Организация стратегического управления затратами (SCM)

     ООО «БУМЛЕССНАБ» успешно используюет эту стратегию, продукция которого в среднем — дешевле по сравнению с конкурентами, и это достигается вследствие более низкой себестоимости.

     В рамках стратегии дифференциации основной акцент делается на создании такой  продукции, которая воспринимается потребителями как нечто уникальное и, потому привлекательное. Подходы  к дифференциации предполагают приверженность к торговой марке.

     При анализе издержек следует подняться  на более высокий уровень причин появления издержек.

     В качестве примера того, каким образом  стратегическое позиционирование может  оказывать существенное влияние  на роль анализа затрат, рассмотрим решение о вложении средств ООО «БУМЛЕССНАБ» в совершенствование системы планирования затрат на производство. Для предприятия, осуществляющего стратегию лидерства по затратам в развитом торговом бизнесе, скорее всего, повышенное внимание к калькуляции себестоимости будет очень важным постоянным инструментом. С другой стороны, для ООО «БУМЛЕССНАБ», которое следует стратегии дифференциации продукции на управляемом рынке, в быстро растущем и быстро меняющемся направлении бизнеса, тщательно спланированные издержки, очевидно, окажутся гораздо менее важными.

     Для оценки стратегического позиционирования в рамках SCM важно осознание стратегической направленности ООО «БУМЛЕССНАБ», которое изложим ниже в соответствии с предложением The Boston Consulting Group. Целесообразно рассмотреть три стратегические направленности:

     Наращивать. Эта стратегическая направленность ставит целью расширение доли рынка  сбыта, даже за счет частичного снижения прибыли и денежных потоков. Данное направление предполагает масштабные инвестиционные программы, и потому заработанных фирмой денег часто будет не хватать на финансирование инвестиционных проектов. Та бизнес-единица компании, которая придерживается данной стратегической направленности, является чистым потребителем денежных средств.

     Поддерживать. Эта стратегическая направленность связана с удержанием завоеванной доли рынка и соответственно позиций предприятия по отношению к конкурентам. Отток денег для предприятия, выбирающего такую стратегию, скорее всего, приблизительно будет равен денежному притоку. По этому пути обычно идут предприятия, работающие на быстро меняющемся рынке — например, компьютерные производители.

     Использовать  достижения. Эта стратегическая направленность подразумевает в качестве цели получение  максимальных краткосрочных прибылей и денежных доходов, даже за счет снижения доли на рынке. Такую стратегию обычно выбирают предприятия с большой долей рынка в медленно растущих отраслях (например, большинство украинских трубопрокатных предприятий).

     Методология использования стратегического позиционирования сопряжена с влиянием риска. Если ООО «БУМЛЕССНАБ» применит стратегию диверсификации продукции, будет принципиально подвержен большему риску, чем предприятия, ориентированные на лидерство по издержкам. В этой связи отношение к планированию и управлению издержками во втором случае более жесткое, ибо минимизация рисков происходит за счет строгого соблюдения всех нормативов и плановых показателей. Здесь вполне пригодны все приемы анализа и управления издержками, изложенные в предыдущих параграфах.

     В условиях стратегии диверсификации продукции ООО «БУМЛЕССНАБ» может столкнуться с необходимостью модификации существующих продуктов и (или) ввода в действие новых. В этих условиях степень неопределенности достаточно высока. Предприятие может испытать больший риск. Относится к планированию с высокой долей детализации и соглашается с тем, что осуществлять жесткий контроль выполнения планов вряд ли разумно вообще, так как это является слабо достижимой задачей. Идеология SCM, по существу, создает предпосылки к построению системы контроля издержек и бюджетирования, выдвигая различные требования к общей структуре и степени детализации процесса управления.

     Концепция затратообразующих факторов

     В рамках SCM себестоимость определяется и управляется многими факторами, которые оказывают взаимное влияние друг на друга. В традиционном управленческом учете и управлении затратами рассматривается преимущественно один фактор — объем продукции в сочетании с так называемыми носителями затрат внутри некоторого производственного или коммерческого процесса. Это, несомненно, полезно, но имеет ограниченное влияние на результат управления издержками, поскольку сводится к делению издержек на переменные и постоянные, установлению величины вложенного (маржинального) дохода, запаса безопасности и тому подобных показателей бизнеса.

     Идея  затратообразующих факторов в SCM состоит  в том, что при анализе издержек ООО «БУМЛЕССНАБ» следует подняться на более высокий уровень причин появления издержек. В этом случае существует потенциальная возможность, приняв правильное стратегическое решение на верхнем уровне (например, изменив технологию), «одним махом» избавиться от большого количества факторов нижнего уровня (производственных или коммерческих носителей издержек). Данная идея выглядит весьма заманчивой, особенно с точки зрения руководителей высшего звена. Следует только помнить, что серьезное стратегическое решение может привести к большому объему инвестиционных затрат, и в каждом конкретном случае это решение следует тщательно проверять и обосновывать, рассматривая соответствующий инвестиционный проект.

     Наиболее  существенное влияние на затраты  оказывают функциональные факторы, т. е. те, которые влияют на издержки предприятия и связаны с его  способностью успешно функционировать. Для всех функциональных факторов «больше» всегда означает «лучше». Перечень функциональных факторов ООО «БУМЛЕССНАБ» включает в себя:

     a) вовлеченность рабочей силы —  принятие работниками на себя  обязательств по постоянному  усовершенствованию с точки зрения издержек;

     b) комплексное управление качеством  — убеждение, что качество  продукции является одним из  главных факторов, обеспечивающих  конкурентное преимущество;

     c) рациональное использование мощностей  — выбор наилучшего варианта  из имеющихся на предприятии;

     d) эффективность планировки предприятия  с точки зрения внутризаводской  логистики;

     e) использование связей с поставщиками  и заказчиками в контексте  цепочки ценностей и затрат  предприятия. 

     В рамках SCM используются два способа  развития устойчивого конкурентного преимущества: лидерство по затратам и дифференциация продукции.

     Разумеется, далеко не всегда тот или иной фактор может быть проанализирован для  конкретного предприятия. Более  того, не всегда удается успешно  управлять каждым из факторов в контексте снижения затрат. Тем не менее с позиций SCM для ООО «БУМЛЕССНАБ»:

• объем не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат;
• полезнее объяснять положение по затратам на языке тех структурных альтернатив и функционального мастерства, которые формируют конкурентоспособную позицию данного предприятия;
• не все стратегические факторы одинаково важны в рассматриваемый момент времени — необходимо производить непрерывный мониторинг состояния предприятия, ожидая момента, когда приходит время для каждого из факторов.

     В заключение подчеркнем, что между SCM и традиционным подходом нет противоречий, как может показаться на первый взгляд. Представляется, что SCM создает базовые  стратегические установки для системы  управления издержками, а традиционные методы «дочищают» себестоимость, в том числе используя зависимость издержек от объемов продукции. Другими словами, SCM — это система принятия решения верхнего уровня, в то время как традиционный подход обеспечивает более детализированные технологии управления издержками.

      Список использованной литературы 

1. Аверчев, И.В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение / И.В. Аверчев. – М., 2006.
2. Калинина Е.А. Анализ конкурентоспособности промышленных предприятий России// Экономические и организационные проблемы управления в современных условиях: Сб. науч. тр. – Брянск: БГТУ, 2006.- с.106-110.
3. Калинина Е.А., Терешкова Т.П. Управленческий учет как система информационного обмена в организации// Экономические и организационные проблемы управления в современных условиях: Сб. науч. тр. – Брянск: БГТУ, 2006.- с.159-163.
4. Калинина Е.А.Систематизация методов и подходов для трех уровней управления затратами// Наука: теория и практика – 2007:Сб. науч. Тр. международной научно-практической конференции – Przemyśl: Nauka I studia, 2007.- с.79-82.
5. Показатели контроллинга цепочки поставок - ЛОГИНФО.- 2003.-№1.- C. 50-54.
6. Станислав Турчин Скованные одной цепью // "Компьютерное обозрение", №1-2, 17 - 23 января 2001.
7. Шанк, Дж. К. Стратегическое управление затратами /Дж. К. Шанк, В. Говиндараджан. – СПб., 2007.
8. Процесс управления цепочкой поставок (SCM- supply chain management) //itacademy.com.ua/solution/solution_news/news_itsm/view.html
9. www.frontstep.ru/index
10. links.svrhost.ru/page
11. www.iteam.ru/publication