Конкурентоспособность отрасли «Торговля»

В результате проведенного сравнения отраслей между собой по следующим показателям: количество предприятий, численность работников, оборот предприятий и инвестиции, можно сделать вывод о том, что отрасль «Торговля» наиболее конкурентоспособная отрасль всей инфраструктуры Российской Федерации по приведенным сравнительным показателям. Ее доля в количестве предприятий в РФ равно 37,6%, следующей по значимости является отрасль «Операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг» - 17,0%. Доля отрасли «Торговля» в обороте – 42,1%, следующей по значимости является отрасль «Обрабатывающие производства» - 20,9%. Доля отрасли «Торговля» в численности работников – 31,0%, следующей по значимости является отрасль «Операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг» - 17,9%.

Как мы видим, явного конкурента у отрасли «Торговля» нет.

 

 

2.2. Факторы, определяющие конкурентоспособность отрасли

 

Факторы и критерии, на основе которых держится конкурентоспособность отрасли, многогранны. При изучении данного вопроса была изучена огромная дифференциация факторов, определяющих конкурентоспособность.

Факторы четко разделены  на 2 категории: внутренние и внешние. Внутренними факторами являются менеджмент и маркетинг внутри отрасли, качество корпоративного управления, профессионализм руководства, логистика. К внешним факторам относят финансовую устойчивость отрасли, партнерские связи, экспорт и главным образом инвестиции. [14]

Конкурентоспособность, как пазл, складывается из отдельных составляющих. Необходимо рассмотреть каждый её фактор в отдельности.

Инвестиции как фактор конкурентоспособности являются главной её составляющей.

Несмотря на относительно высокие темпы роста инвестиций в основной капитал в последние  годы, их объемы все ещё недостаточны для нормального воспроизводства  технической базы. При этом средние  цифры инвестиций маскируют значительные различия внутри отрасли.[14]

Из статистических данных по Оренбургской области за 2009 год  в отрасль «Торговля» было инвестировано 785,7 миллионов рублей, что составляет 21,1% от общего числа инвестиций. Для сравнения в отрасли по добыче полезных ископаемых доля инвестиций равна 33,2%. [8]

Можно сделать вывод о  том, что главным объектом инвестиций отрасль «Торговля» не является и  не являлась. Разумеется, данных об инвестициях  за один год недостаточно для анализа  инвестиционного процесса. Однако низкая инвестиционная активность в одном году, как правило, свидетельствует о незначительных инвестициях и в предшествующие годы (и наоборот). [14]

Другой фактор – это уровень партнерских  связей. В условиях современного рынка  любая отрасль, независимо от вида деятельности и рынка, на котором она действует, нуждается в эффективном и как можно более быстром взаимодействии с экономической средой. Происходит такое взаимодействие путем установления и функционирования разнообразных партнерских связей. В связи с этим является очевидным, что качество, надежность и интенсивность партнерских отношений будут оказывать большое влияние на конкурентоспособность отрасли.

Действительно, предполагается, что партнерство должно стремиться к достижению целей, которых ни одна отрасль не может достичь в своей деятельности.

Это понятие  является вполне обычным для бизнеса, где стратегические союзы и совместные проекты создаются лишь в том случае, когда совместная работа приводит к увеличению добавочной стоимости продукции или когда таким образом достигается некое «совместное преимущество» над конкурентами. [16]

Экспорт как  фактор конкурентоспособности играет немало важную роль. Несмотря на то, что основным рынком сбыта является внутренний рынок, исследование показало, что среди экспортеров доля конкурентоспособных вдвое выше, чем среди отраслей, работающих исключительно на внутреннем рынке, независимо от доли экспорта в объеме продаж. Это означает, что экспорт можно считать фактором, определяющим конкурентоспособность, и для его стимулирования целесообразно использовать меры государственной политики. [14]

Что же касается внутренних факторов, таковым является менеджмент.

Совершенствование управления, повышение качества менеджмента и связанные с этим организационные инновации служат важнейшим источником роста эффективности деятельности отрасли. Ключевыми значениями являются знания умения и навыки персонала. [14].

Следовательно, профессионализм персонала является значимым фактором, определяющим конкурентоспособность отрасли. Для организации эффективной деятельности необходимо персональное развитие сотрудников, создание условий для их профессионального роста, эффективное формирование рабочих групп и команд, внутриотраслевой обмен информацией, а так же обучение на рабочих местах и повышение квалификации. [17]

Ещё один фактор – логистика. Автор рассматривает данное понятие, как науку управления материальными потоками от первичного источника до конечного потребителя с минимальными издержками на товародвижение и относящиеся к нему потоки информации.

Логистика находится  в самом центре предпринимаемых  действий и является фактором, без  учета которого невозможно разработать  грамотную корпоративную политику.

В одних случаях  логистику можно рассматривать  как более широкую категорию, нежели маркетинг (в том смысле, что  многие из основных функций последнего перешли к логистике), хотя первоначально  с её помощью решались исключительно  проблемы сбыта, возникающие из-за обострения конкуренции на национальных и международных рынках, перенасыщение товарных рынков, ускорение темпов научно-технического прогресса (об оптимизации управления материальными, финансовыми и информационными потоками речь тогда ещё не шла), а других, наоборот, маркетинг как система управления включает в себя логические функции товародвижения.

Одно несомненно: добиться сегодня конкурентных преимуществ, используя лишь методы маркетинга, невозможно. [19]

 

 

2.3. Проблема правильного измерения и анализа уровня конкурентоспособности и возможности её повышения

 

Оценка конкурентоспособности  представляет собой сложную многофакторную задачу, которая сводится к выявлению  наиболее значимых числовых показателей  конкурентоспособности и их интегрированию. Действительно, любой объект – это набор показателей, при изменении которых происходят количественные и качественные изменения объекта.[30]

Разработанные в настоящее время в нашей  стране и за рубежом подходы к  оценке уровня конкурентоспособности могут быть классифицированы по ряду признаков, среди которых наибольший интерес, на наш взгляд, представляют такие признаки, как: объект анализа, его цели, методы (инструменты) оценки.

Главной и основной проблемой автор считает то, что  в настоящее время в нашей стране отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности. Опыт промышленно развитых и новых индустриальных стран в этой области очень скудно освещается в литературе. Каждый оценивает свою конкурентную позицию по собственной методике, а суть и эффективность ее применения не афиширует. Между тем применение недостаточно надежного, не вполне объективного метода измерения конкурентоспособности чревато своими негативными последствиями: ошибка в выборе метода измерения может привести к принятию ошибочных управленческих решений и существенным финансовым потерям.

Применяемый метод  нахождения обобщенного показателя конкурентоспособности должен соответствовать  весьма многочисленным квалиметрическим требованиям – от 14 требований у  Г.Г. Азгальдова до 25 у Х.А. Фасхиева и Е.В. Поповой.

Основной методической ошибкой авторов, синтезирующих локальные показатели в некий общий агрегат, является смешение разнородных частных показателей, относящихся к принципиально разным видам конкурентоспособности – в первую очередь, к фактически реализованной и потенциально возможной (при определенных условиях) конкурентоспособности. Так, объединяемые В.А. Щегорцовым и В.А.Тараном [35] в единое целое экономический потенциал и эффективность деятельности фирмы характеризуют соответственно потенциально возможную и фактически реализованную конкурентоспособность. Происхождение этой ошибки вполне объяснимо: стремление охватить, объединить в один показатель как можно больше граней и сторон весьма сложного явления. Но от понимания ее источника измерительная ошибка не перестает быть ошибкой.

По мнению автора, для обеспечения  требований системного подхода к оценке изучаемого сложного явления представляется целесообразным выделение, идентификация и измерение следующих видов и адекватных им уровней конкурентоспособности:

1. фактически реализованный уровень конкурентоспособности;
2. потенциально возможный уровень конкурентоспособности;
3. перспективный (прогнозный) уровень конкурентоспособности.

В расчете они включают в себя: качество ресурсов всех видов в прогнозируемом периоде (У₁); ожидаемый уровень их использования (У₂); реально достижимый уровень качества профильной продукции (У₃); ожидаемая эффективность всех видов деятельности (У₄); прогнозируемый уровень финансовой устойчивости (У₅); инновационная активность (У₆); другие существенные условия его деятельности (У_n).

Методы оценки конкурентоспособности, основанные на интегральных коэффициентах конкурентоспособности (они получены путем синтеза локальных коэффициентов для анализа производственной деятельности, финансового положения, эффективности инвестиций и др.), представляются не слишком надежными: ведь здесь синтезируются параметры, имеющие разную экономическую природу и являющиеся нередко факторными, чем результативными признаками. В этом плане оценка уровня конкурентоспособности по доле в общем объеме рыночных продаж/объеме прибыли от реализации выглядит более предпочтительной. Но непосредственно она применима только для фактически реализованного уровня конкурентоспособности предприятия.

Одним из возможных способов преодоления несовместимости «коэффициентного» метода (недостаточно точного, но единственно возможного при анализе потенциально возможной и прогнозной конкурентоспособности предприятия) и, безусловно, более точного рыночного метода является прямое сопоставление результатов оценки фактически достигнутого уровня.

Полученные результаты рельефно, наглядно и с приемлемой для практических целей точностью характеризуют  потенциальные возможности и  перспективы развития. Они могут  быть использованы при разработке и реализации стратегии.

Таким образом, проблема совместимости  подходов к анализу реальной и  потенциальной конкурентоспособности  может быть успешно решена путем  комбинирования более абстрактных  интегральных оценок, которые объединяют в один показатель разнородные параметры конкурентоспособности, и более реальных оценок долей занимаемых отраслью рынков (промышленно развитых и новых индустриальных стран, а также мирового рынка в целом). [34]

3. Разработка стратегий поддержания конкурентоспособности

 

 

3.1   Методы управления конкурентоспособностью  отрасли

 

Конкурентоспособность достигается соответствием его  совокупного потенциала условиям внешней  среды. В условиях изменяющейся внешней  среды необходимо регулярное уточнение  и корректировка параметров, оказывающих влияние на конкурентоспособность, согласно выработанной стратегии.

Управление  конкурентоспособностью – деятельность, обеспечивающая формирование управленческих решений, которые, в свою очередь, должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям для достижения лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями.

Система управления конкурентоспособностью представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, которые функционируют во времени как единое целое, решая при этом главную задачу – достижение запланированных целей развития путем наилучшего удовлетворения потребностей всех заинтересованных экономических субъектов.

Для достижения устойчивого рыночного положения необходимо создание и постоянное совершенствование механизма обеспечения конкурентоспособности. Целью функционирования последнего является реализация такого товара и предоставления услуг, которые способны выдержать конкуренцию в сравнении с аналогичным товаром и услугами, предлагаемыми другими отраслями.

Механизм обеспечения  конкурентоспособности должен включать в себя:

1. Анализ макро- и микросреды деятельности;
2. Исследование элементов конкурентоспособности;
3. Комплексную оценку конкурентоспособности;
4. Обоснование конкурентных стратегий;
5. Выбор средств и методов реализации стратегии;
6. Планирование мероприятий, направленных на обеспечение желаемого уровня конкурентоспособности;
7. Организацию и контроль исполнения запланированных мероприятий по обеспечению конкурентоспособности;
8. Оценку результатов деятельности механизма обеспечения конкурентоспособности.

Формирование  конкурентных стратегий направлено на достижение конкурентных преимуществ  перед конкурентами.

Выбор средств и методов реализации стратегии предполагает согласованность всей деятельности отрасли. На основе сформированных конкурентных стратегий утверждается план деятельности по достижению конкурентоспособности на рынке. Данный план определяет характер и последовательность действий (тактику).