Эффективность корпоративного управления предприятием

    К преимуществам данной модели можно  отнести:

• Низкую стоимость привлечения капитала.
• Ориентацию на долгосрочные цели.
• Ориентацию компаний на высокую конкурентоспособность.
• Высокий уровень устойчивости компаний.

    К недостаткам:

• Сложность осуществления инвестиций.
• Недостаточное внимание к доходности инвестиций и абсолютное доминирование банковского финансирования.
• Слабую информационную прозрачность компаний.
• Незначительное внимание к правам миноритарных акционеров.

    Японскую  модель корпоративного управления можно  охарактеризовать как полностью  закрытую, основанную на банковском контроле и финансировании.

    Семейная  модель корпоративного управления, или семейный капитализм и семейные бизнес-группы, получила распространение практически во всех странах мира. Такая система корпоративного управления часто встречается в странах Азии и Латинской Америки, в Канаде, а также в европейских странах (Швеция, Италия и Франция). Управление крупнейшими корпорациями осуществляется членами одной семьи. Капитал концентрируется и распределяется по семейным каналам, и контроль над бизнесом полностью принадлежит семье.

    Семейные  группы для сохранения контроля над  другими фирмами часто выпускают  акции с неравными правами  голосования. Для обращения на бирже  размещаются акции с меньшим  количеством голосов на акцию, а  семейная фирма владеет акциями  с большим количеством голосов. Если все акции компании имеют по одному голосу, то акции, принадлежащие семье, получают дополнительные преимущества (например, исключительное право при выборе членов совета директоров). Данный инструмент позволяет определять и контролировать деятельность компании. Не имея большого пакета акций.

    Преимущества:

• Возможность жесткого контроля над бизнесом.
• Снижение рисков основных собственников (семьи).
• Возможность аккумуляции капитала для реализации крупных проектов.
• Высокий уровень устойчивости компаний.

    Недостатки:

• Основной целью бизнеса является удовлетворение интересов семьи.
• Недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров.
• Низкая степень инновативности компаний.
• Слабая информационная прозрачность бизнеса и сложность осуществления инвестиций в бизнес.

    Рассмотренные выше модели корпоративного управления не взаимоисключающи. Последние десятилетия  характеризуется сближением и «взаимопроникновением» различных систем корпоративного управления, Данный процесс подтверждает, что  ни одна модель не обладает очевидными преимуществами перед другими и не является универсальной для экономики отдельной страны.

2. Особенности формирования российской модели корпоративного управления.

    В 1990-х гг. в России начался массовый процесс приватизации, который привел к созданию достаточно большого числа акционерных обществ. Реформирование российской экономики первоначально проходило с ориентацией на англо-американскую модель корпоративного управления. Предполагалось, что при акционировании государственной собственности будет постепенно создан механизм контроля и регулирования со стороны фондового рынка. К 1997г. получили лицензии 16 бирж и более чем 1,5 тыс. профессиональных участников рынка ценных бумаг. В конце 1997г. 17 российских компаний вышли на мировой фондовый рынок, выпустив американские депозитные расписки [8].

    Развитие  акционерных компаний к началу тысячелетия  характеризуется достаточно высоким  уровнем концентрации собственности  и контроля. По данным опроса, проведенного среди 882 акционерных обществ в 2005г., на 82% предприятий существовал собственник или одна консолидированная группа собственников, которая имела возможность полностью контролировать деятельность компании [9].

    Из  семейной модели корпоративного управления следует, что в большинстве стран  мира основой концентрации собственности служит институт семьи. Российские компании никогда не строились по данному принципу. Обычно при их организации основу составляет команда из трех-семи человек, являющихся основными собственниками и тесно связанных между собой неформальными связями. Их можно было бы назвать партнерскими фирмами. Данная форма распределения собственности в российских условиях получила наибольшее распространение.

    После кризиса политика крупнейших российских компаний постепенно начала меняться, Они стали раскрывать информацию, выплачивать дивиденды и привлекать независимых директоров. Капитализация российского рынка в 2000г. увеличилась до 800 млрд. дол., а к 2006г. Россия стала одним из лидеров среди развивающихся рынков [9].

    Развитие  рынка и открытость российской экономики приводят к постепенному повышению внимания со стороны российских компаний к вопросам корпоративного управления. Рост капитализации российского рынка, доступ к внешнему финансированию, выстраивание долгосрочных партнерских отношений, расширение бизнеса возможны только при условии создания эффективной системы корпоративного управления. Пока только лишь крупные компании рассматривают финансовый рынок источником для финансирования своей деятельности.

    Еще одной тенденцией экономики России является усиление роли государства, которое активно осуществляет предпринимательскую деятельность. Идет распространение контроля государства над все большей долей корпоративного сектора. Такие компании с государственным участием, как «Роснефть», «Газпром», «Внешторгбанк», активно проводят операции на финансовых рынках.

    Система корпоративного управления в России не соответствует ни англо-американской, ни японо-германской, ни семейной модели корпоративного управления. Не представляется возможным четко охарактеризовать отличительную российскую модель. Это объясняется высокой степенью неопределенности внешней и внутренней среды корпорации и несовершенством российского законодательства. Однако активное использование крупными российскими корпоративными структурами элементов всех существующих моделей корпоративного управления свидетельствует о том, что, скорее всего, дальнейшее развитие системы корпоративного управления не будет ориентироваться только на одну из существующих моделей бизнеса. 
 
 

4. Связь управления предприятием со снижением затрат.

    Одной из важнейших задач развития бизнеса  является оптимизация затрат или достижение такого их уровня, который обеспечит требуемый финансовый результат при условии выполнения производственных планов предприятия. Среди существующих инструментов оптимизации затрат основными являются инструменты регулярного управления затратами, к которым относятся планирование, учет, контроль и программа мероприятий по снижению затрат.

    Подходы к организации планирования, учета  и контроля затрат очевидны: необходимо определить подразделения — центры ответственности за затраты — и выполнить стандартный набор управленческих процедур: формировать планы затрат, отчетность об их исполнении, проводить анализ затрат и принимать меры, мотивирующие подразделения к исполнению планов. Несмотря на видимую простоту подходов, руководство предприятия сталкивается с трудностями, связанными с недостаточной точностью, прозрачностью и контролируемостью затрат.

    В рыночных условиях хозяйствования предприятие вынуждено разрабатывать стратегию, непосредственно отражающую пели, принципы и задачи развития. Неконкретность, отсутствие взаимосвязи с применяемыми на предприятии методами планирования, учета и контроля - главные причины того, что стратегия не всегда становится действенным инструментом управления. В свою очередь, без связи со стратегией процесс управления затратами становится похож скорее на бессистемную грату средств и «латание дыр» в бюджете, нежели на распределение средств по наиболее приоритетным направлениям.

    При формировании стратегии и построении системы управления затратами прежде всего необходимо определить, как стратегические задачи

и направления  развития будут трансформированы в  текущие планы предприятия. Для этого составляются долгосрочные программы развития, в которых стратегические замыслы конкретизируются в мероприятия с указанием сроков их выполнения, оценки затрат и источников их финансирования. В процессе планирования затрат долгосрочные программы должны трансформироваться в планы затрат и капиталовложений, что обеспечит финансирование стратегических направлений развития предприятия и переход к рациональному расходованию средств.

    Существует  два метода планирования затрат: планирование «от достигнутого», при котором в качестве базы для сравнения используются затраты прошлых периодов, и планирование «от производства», при котором в качестве источника используются производственно-ресурсные потребности. Планирование от достигнутых потребностей — метод, не требующий больших трудозатрат, однако в этом случае невозможно понять, что стоит за установленными показателями. Более совершенным является метод планирования затрат «от производства», при котором за каждым показателем затрат стоят объем производства, натуральный объем ресурсов и перечень планируемых к выполнению мероприятий.

    Основанием  для планирования «от производства»  служат производственная программа, состав изделий, нормы потребления ресурсов, календарно-плановые нормативы и величина и комплектность фактического незавершенного производства на начало планового периода. По этим исходным данным на ЭВМ формируется единый сквозной план-график, представляющий собой программу производственной деятельности всех цехов предприятия, в которой определена потребность производства в деталях па каждый рабочий день на всей продолжительности производственного цикла изготовления изделия. Так как единый сквозной план-график отражает реально необходимое для своевременного выпуска продукции направление движения производственного процесса, то на его основе составляется подетальный план производства, который затем трансформируется в комплексный план затрат, содержащий как натуральные, так и стоимостные показатели. В случае, если полученные показатели затрат являются неудовлетворительными, то производственно-ресурсные потребности легко корректируются изменением исходных данных и составлением на ЭВМ нового варианта единого сквозного плана-графика потребности производства в деталях.

    Составление подетальных планов производства ведется  в последовательности, обратной ходу технологического процесса. Сначала составляется план для сборочною цеха, затем по обрабатывающим и заготовительным цехам. Плановое количество дет, алей данного наименования (и) на плановый месяц с учетом фактического укомплектования производства равно n = (Nn+3+N(|))-M , где Мп — плановый номер укомплектования по сборочной единице на конец планового месяца; N() — фактический номер укомплектования по детали в сборочной единице на начало месяца; 3 — нормативный задел деталей в сборочной единице; М — количество деталей, входящих в сборочную единицу.

    В современном бизнесе необходимы не только расчет и анализ затрат на плановый месяц, ной прогноз их на последующий период. Это обстоятельство требует соблюдения принципа «скольжения» в планировании затрат, что означает обеспечение возможности определения планового количества деталей не только на плановый, но и на последующие месяцы. Предложенный в качестве инструмента планирования единый сквозной план-график дает такую возможность, так как строится на всей продолжительности производственного цикла изготовления изделия.

    В результате такого подхода решается главная проблема системы планирования затрат — повышение прозрачности планов затрат путем обеспечения взаимосвязи между производственно-ресурсными потребностями и планами затрат. Реализация подетальной системы планирования производства стала возможной благодаря внедрению автоматизированной системы управления. Руководство предприятия получило возможность при утверждении планов анализировать, на какие нужды

подразделения запрашивают средства, в чем причины изменения потребности в них, как исполняются запланированные показатели, и в результате принимать более обоснованные решения о распределении средств.

    Следующая проблема состояла в том, что качественное планирование и контроль затрат невозможны без подготовки отчетности об исполнении планов, которая является источником информации для формирования планов и проведения анализа их исполнения. Несоответствие методов формирования отчетности и планирования, медлительность при подготовке и отсутствие необходимой аналитической информации — основные причины того, что отчетность не отвечала требованиям планирования и контроля затрат.

    Для решения этой проблемы необходимо при  построении системы отчетности исходить из ее назначения, так как главное в ней не выполнение требований учетной политики и норм бухгалтерского учета, а формирование информации о затратах в разрезах, в сроки и со степенью точности, которые приемлемы для принятия управленческих решений. Для перехода к формированию отчетности об исполнении планов в соответствии с перечисленными требованиями необходимо и далее использовать подетальную методологию, а именно применить систему подетального калькулирования и учета затрат на производство. Основным результатом такого подхода являются: