Эффективность корпоративного управления предприятием

    Доминирующие  модели корпоративного управления –  холдинг и производственно-технологический комплекс – базируются на общих принципах: гибкости связей и системе управления, характеризующейся рыночной активностью субъектов хозяйствования и всей системы. Поэтому корпорация национальных предприятий становится фактором, определяющим их рыночную активность. Однако и гибкость связей, и эффективность управления зависят от того, насколько адекватно механизмы управления и существующие механизмы контроля воспринимаются персоналом, реализующим стратегию развития организации.   

2. Управление как фактор конкурентоспособности предприятия.

   Некомпетентность  или неопытность руководителя, отсутствие у него управленческих способностей довольно часто оказываются роковыми для предприятия. Статистика свидетельствует, что семи из десяти создаваемым предприятиям успешно удается преодолеть порог в 3 года при условии, что их руководитель имеет профессиональный стаж свыше 10 лет. В случае, если руководитель вообще не имеет опыта работы, более половины созданных предприятий становятся банкротами в течение трех первых лет существования.

    Распространенной  причиной банкротства являются разногласия  и конфликты внутри руководящего звена, которые парализуют предприятие, лишают его маневренности.

    Зачастую  к банкротству приводит неверно  выбранная стратегическая политика. Типичные ошибки стратегического управления [7]:

• стремление любой ценой стать лидером на рынке, что сопровождается нарушением равновесия внутри организации, снижением 
  эффективности, ростом издержек;
• чрезмерная диверсификация, следствием которой выступает невозможность использования экономии от масштаба; 
  
• слишком большая зависимость от внешних факторов. Эта зависимость возрастает, если, например, предприятие имеет очень 
  узкие экономические связи, то есть ориентировано на единственного 
  поставщика или заказчика. Тогда велик риск «эффекта домино». 
  

    Для России особую значимость приобретают  факторы, не характерные для предприятий, функционирующих в условиях рыночной экономики:

-  рентоориентированное поведение предпринимателей, которое заключается в стремлении захватить ограниченные блага и получить ренту 
за их использование. В отличие от прибыльноориентированного 
предпринимательского поведения, ориентация на извлечение ренты не ведет к снижению издержек производства, улучшению качества продукции, 
внедрению нововведений. Главной целью становится получение новых эксклюзивных прав, тогда как предприятие, оставленное без должного внимания и необходимых финансовых вложений, стремительно деградирует 
- особый менталитет управляющих, не приспособленных к руководству предприятиями в условиях рыночной экономики, из-за существовавшего ранее директивного управления.

С переходом России к рыночным формам хозяйствования такие руководители оказались совершенно неприспособленными к эффективному управлению возглавляемыми ими предприятиями, следствием чего стала массовая неплатежеспособность последних.

   — Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Несмотря на наличие в законодательных и иных правовых актах ряда положений, позволяющих акционерам (участникам) контролировать деятельность исполнительных органов предприятия, действенный механизм разграничения полномочий и ответственности между акционерами и управляющими до сих пор не отлажен. В таких условиях руководителем совершенно безнаказанно могут приниматься решения, практическая реализация которых приводит предприятия к несостоятельности.

   Ошибки  в кадровой политике. Характерной чертой кадровой политики большинства приватизированных предприятий выступает использование в качестве ведущего критерия отбора претендентов на ту или иную должность не их личные качества, уровень профессиональной подготовки, а личные связи. В результате сложившиеся сегодня на многих предприятиях уровень квалификации персонала и его структура не способны в долгосрочном периоде обеспечить их функционирование в условиях жесткой конкуренции.

   Перечисленные факторы обусловлены тем, что в России (в отличие от стран с рыночной экономикой) само цивилизованное предпринимательство и его этические принципы только формируются. Предприятие зачастую становится способом личного обогащения руководителя, вовсе не ориентированного на долгосрочное стабильное положение организации на рынке. Таким образом, нарушение принципов экономической эффективности оказывается закономерным следствием недостаточного уровня развития личностных качеств руководителя.

   Ошибки  и просчеты руководства предприятия, приводящие его к банкротству, многочисленны и разнообразны. Целесообразно объединить их в четыре группы (рис. 1): 
 

Рис. 1. Ошибки и просчеты руководства при управлении предприятием 
 

    Типичной  ошибкой финансового характера является финансирование крупномасштабных инвестиций за счет краткосрочных кредитов. Коммерческие ошибки заключаются чаще всего в игнорировании предприятиями того факта, что потребительские предпочтения изменились. В результате ими продолжает выпускаться невостребованная рынком продукция; разрабатываются продукты, не имеющие рыночных перспектив; неправильно выбираются каналы распределения. Просчеты в управлении производством состоят в использовании устаревших производственных мощностей, в выборе направления для инвестиций вразрез с запросами рынка. Все это ограничивает маневренность предприятия, снижает его шансы на то, чтобы успешно выдержать соперничество со стороны конкурентов, активно внедряющих достижения НТП.

3. Система корпоративного управления в развитых странах  и России.

1. Модели  корпоративного управления.

    Модели корпоративного руководства различны. Четыре модели, наиболее характеризующие различные подходы к корпоративному руководству – англо-американская, немецкая, японская и семейная.

    У каждой модели существуют особенности, сильные и слабые стороны. Обычно в рамках определенного акционерного права преобладает одна модель корпоративного управления.

    Англо-американская модель корпоративного управления характерна для США, Великобритании, Австралии, Канады и Новой Зеландии.

    Англо-американская система корпоративного управления связана с особенностями национальной акционерной собственности. Рынок характеризуется очень высоким распылением капитала корпораций. Население сберегает средства, инвестируя в акции и облигации компаний. Фирмы продают инвесторам свои ценные бумаги, чтобы получить финансовые средства для расширения бизнеса, основными владельцами капитала компаний являются частые и институциональные инвесторы. Они готовы к принятию рисков и ориентированы на краткосрочные цели получения дохода за счет курсовой разницы. Чтобы инвесторы вкладывали свои средства в компанию, они должны быть уверены в том, что корпоративное управление эффективно. Инвесторы осуществляют мониторинг корпоративного управления, и стоимость акций на рынке зависит от качества данного управления.

    В данной модели большое значение придается  ответственности менеджмента компании перед Советом директоров и Совета директоров перед акционерами. Важна  объективность контроля за деятельностью  менеджмента. Успешность такого контроля зависит от структуры собственности компании. Если число собственников невелико, то они могут войти в состав совета и выстроить необходимые механизмы и процедуры для объективного контроля деятельности менеджмента. Когда число собственников велико, проблема контроля решается с помощью «внешних» членов совета директоров, представителей собственников, которые непосредственно не связаны с менеджментом данной компании. В настоящее время наблюдается увеличение числа независимых директоров.

    Преимущества  данной модели:

• Высокая степень мобилизации личных накоплений через фондовый рынок.
• Ориентация инвесторов на поиск сфер, обеспечивающих высокий уровень дохода.
• Основная цель бизнеса – рост стоимости компании.
• Достаточно высокая информационная прозрачность компаний.

    К недостаткам можно отнести:

• Высокую стоимость привлеченного капитала (высокие дивиденды).
• Значительные искажения реальной стоимости активов фондовым рынком.
• Отсутствие четкого разделения функций управления и контроля.

    Немецкая  модель корпоративного управления типична для стран Центральной Европы, таких как Германия, Австрия, Нидерланды, Скандинавские страны, менее характерна для Бельгии и Франции. В основе данной модели лежит принцип социального взаимодействия – все стороны, заинтересованные в деятельности корпорации. Имеют право участвовать в процессе принятия решений (акционеры, менеджеры, трудовой коллектив, банки, различные общественные организации).

    Система корпоративного управления в Германии часто характеризуется как закрытая, деятельность которой определяется банками, в отличие от открытой англо-американской модели, ориентированной на рынке. На формирование данной модели оказал влияние целый ряд факторов. Прежде всего, это высокая степень концентрации акционерного капитала, большая роль банков в принятии корпоративных решений и сравнительно небольшая распыленность акций среди частных инвесторов. Фондовый рынок обладает значительно меньшей ликвидностью по сравнению с фондовыми рынками Великобритании и США. Немецкая модель корпоративного управления характеризуется широкой практикой перекрестного владения акциями и активным участием сотрудников в управлении компанией. Банки играют центральную роль в осуществлении корпоративного управления. Население осуществляет сбережения посредством банковских депозитов, а банки выдают кредиты компаниям на развитие бизнеса. Банки также могут выступать инвесторами посредством прямой покупки акций и облигаций различных компаний. Поэтому банки осуществляют постоянный мониторинг корпоративного управления, и при неудовлетворительном качестве корпоративного управления могут отказать компании в дополнительных финансовых средствах.

    Специфической чертой немецкой системы корпоративного управления, определяемой законодательством, является ко-детерминация, или участие сотрудников в управлении компанией.

    Еще одной характерной чертой корпоративного управления в немецкой модели является голосование по акциям, находящимся  на хранении в коммерческих банках. Доминирующая роль банков основана также и на делегировании банкам права голосования на собрании акционеров другими владельцами акций.

    Преимущества  данной модели:

• Меньшая стоимость привлечения капитала.
• Ориентация инвесторов на долгосрочные цели.
• Высокий уровень устойчивости компаний.
• Четкое разграничение функций управления и контроля.

    Недостатки:

• Незначительная роль фондового рынка как внешнего инструмента контроля.
• Высокая степень концентрации капитала и недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров.
• Невысокая степень информационной прозрачности, что обусловливает сложность осуществления инвестиций.

    Немецкую  модель корпоративного управления можно  охарактеризовать как закрытую систему, в основе которой находится банк.

    Японская  модель корпоративного управления. На формирование японской модели оказали влияние экономические и политические условия послевоенного развития Японии, а также культура страны, в основе которой лежит принцип социальной сплоченности и взаимозависимости.

    Для японской модели характерна высокая концентрация собственности в руках средних и крупных акционеров и широкая практика перекрестного владения акциями между компаниями, входящими в кейрецу. Банки играют исключительно важную роль и определяют деятельность каждой промышленной группы. Для японских компаний наиболее важной целью при ведении бизнеса является расширение рынка, Японская экономика характеризуется наименее ликвидным фондовым рынком по сравнению с другими развитыми странами.

    Одной из важнейших особенностей данной модели является то, что для кейрецу характерно формирование личных отношений в среде менеджмента, способствующих обмену информацией и эффективному использованию совместного опыта и знаний.