Деловая стратегия фирмы и ее эволюция

1) управление  на основе экстраполяции (долгосрочное  планирование), применяющееся в условиях  сравнительно невысокой степени  нестабильности; 

2) управление  на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности; 

3) управление  на основе гибких экспертных  решений (ранжирование стратегических  задач; управление по слабым  сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихся для условий существенной нестабильности внешней среды. 

Принципиальные  положения реализации перечисленных  видов стратегического управления будут освещены в последующих  разделах. 

Наконец, необходимо выделить некоторые особенности экономической стратегии, отличающие ее от краткосрочного (текущего), управления фирмой. 

Первая особенность  состоит в том, что процесс  выработки экономической стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и, как следствие,— уровня конкурентного преимущества фирмы. 

Вторая особенность  состоит в существенном отличии выбора и реализации оперативных (тактических) трансакций, полнота и надежность информации для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющаяся в распоряжении фирмы при выборе стратегических трансакций. В ходе формирования экономической стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении конкретного стратегического проекта. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах, что приводит к росту неопределенности всех типов: «неопределенности природы» (то есть внешней среды фирмы); неопределенности целей; неопределенности действий конкурентов (противника). Экономическая стратегия вырабатывает своеобразную «зону неопределенности» — множество ва­риантов развития фирмы, каждый из которых оптимален при некотором реально возможном сочетании внешних условий. 

Третья особенность  выражается в существенном усилении роли обратной связи при выработке  экономической стратегии. Поскольку  в процессе выработки стратегических решений постоянно появляются новые альтернативы, осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений, появляется более полная и достоверная информация о тех или иных стратегических трансакциях, первоначально намеченные цели стратегического развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отброшены. Вследствие этого разработка экономической стратегии представляет собой циклический (кольцевой) процесс с постоянной корректировкой первоначальных целей по мере уточнения информации о факторах, определяющих конкурентный статус фирмы в исследуемой перспективе. 

Четвертая особенность  экономической стратегии заключается  о том, что на уровне стратегического  планирования — в отличие от планирования на тактическом уровне — весьма трудно определить абсолютные (квантифицированные) показатели полезности тех или иных стратегических решений. Это приводит к необходимости пользоваться для выбора предпочтительных решений либо порядковыми мерами полезности, либо «псевдоабсолютными» показателями, основанными на сочетании параметров, поддающихся квантификации (например, затраты в денежном выражении), и порядковых, качественных показателей таких, как «стратегическая полезность», для выражения которой может использоваться балльная система опенок. 

2. ПРИНЦИПЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЛЕЗНОСТИ ДОЛГОВРЕМЕННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 

Прежде всего, нужно определить само понятие «стратегическая  полезность» управленческого решения. Нам представляется, что «полезным» в стратегическом отношении может  быть признано решение, обеспечивающее в долговременном периоде, во-первых, успешное (эффективное) выполнение фирмой своей миссии и, во-вторых, создающее предпосылки для сохранения экономической безопасности фирмы. Следует заметить, что оба эти фактора тесно связаны между собой. Тем не менее, рассмотрим в отдельности каждый из них, чтобы попытаться определить возможности достижения совокупного, синергического эффекта их взаимодействия. 

Рассмотрим первое положение. Успешность выполнения фирмой своей миссии в долговременной перспективе определяется степенью достижения глобальной стратегической цели, то есть постоянством поддержания на высоком уровне конкурентных преимуществ. Оно (постоянство) зависит or тою, насколько принимаемые сегодня управленческие решения учитывают: а) потенциальную степень нестабильности внешней среды фирмы; 6) достигнутый и прогнозируемый на перспективу уровень внешней и внутренней гибкости стратегического потенциала фирмы; в) инвестиционные возможности фирмы поддерживать длительное время высокий уровень конкурентного преимущества. 

Информация о  потенциальной нестабильности внешней  среды, как правило, наименее полна  и достоверна, поскольку невозможно с достаточно высокой степенью точности предсказать вероятность появления  различных форс-мажорных обстоятельств. Примерами тому могут служить внезапно возникавшие кризисные состояния на финансовых рынках, потрясшие мировую финансовую систему в конце 1997—начале 199S годов, отрицательно сказавшиеся на финансовом положении России. Или, например, обострение международных отношений в разных частях мира, приводившее порой к военным конфликтам. Единственная возможность получения более или менее полной информации об ожидаемых отклонениях от традиционных траекторий развития тех или иных экономических или социально-политических явлений — это постоянный мониторинг как можно большего числа сфер внешней среды. Результаты статистических наблюдений, их обобщение и сопоставление с данными, полученными из других источников, должны систематически вводиться в модели, имитирующие глобальные экономические процессы. Подобное моделирование может несколько снизить степень неопределенности при разработке тех или иных стратегических решений. По-видимому, наиболее подходящими для этих целей могут быть имитационные модели или модели функционирования систем. 

Более достоверной, вероятно, может быть информация о  внешней и, особенно, о внутренней гибкости стратегического потенциала фирмы. Понятие гибкости как экономической  категории будет рассмотрено  подробно в параграфе 16.2 данной книги. Здесь отметим лишь, что под гибкостью мы понимаем способность производственной системы к эффективной адаптации. Различают понятия внешней и внутренней гибкости. 

Под внешней  гибкостью понимают готовность менеджмента  фирмы к функционированию в условиях нестабильности внешней среды. Внешняя гибкость связана с изменением наборов стратегических зон хозяйствования, с необходимостью постоянного управления этими наборами. Подобные изменения могут принимать различные формы. Это и уход из зон с неблагоприятными условиями для выполнения миссии фирмы, и освоение новых зон и сегментов рынка и т. п. 

Под внутренней гибкостью понимают способность  фирмы к изменению стратегических целей, не прибегая при этом к существенным изменениям в ее стратегическом потенциале. Для достижения внутренней гибкости фирма должна быть оснащена легко переналаживаемыми средствами технологического оснащения; располагать специалистами, способными эффективно и быстро осваивать новую продукцию; иметь производственные помещения, позволяющие изготавливать разную по массогабаритным характеристикам продукцию. Стратегический потенциал фирмы должен позволять ей получать, анализировать и своевременно использовать полный объем актуализированной информации о состоянии и возможных изменениях ситуации в макро- и микросреде. Естественно, внешняя и внутренняя гибкости взаимодействуют, обусловливая друг друга. Нельзя принимать решения о переходе к новым СЗХ без анализа степени адаптивности существующего СПФ. Нельзя также придавать СПФ ту или иную степень гибкости без ориентации на определенный набор СЗХ, Здесь уместно привести пример подхода к анализу приемлемости СЗХ, используемого фирмой Сименс (рис. 6.2 [13]). Как видно из рисунка одним из критериев выделения сегментов бизнеса (иными словами, СЗХ) является «связь с ключевыми сегментами». Наиболее привлекательными являются сегменты, имеющие хорошие связи с существующими сегментами. 

Прогнозирование возможных изменений во внешней  и внутренней среде фирмы осуществляется с использованием известных методов, излагаемых в специальной литературе. Это методы интуитивного и систематического прогнозирования. Могут применяться различные имитационные модели и иные методы. 

Следующей весьма важной проблемой является оценка инвестиционных возможностей, необходимых для поддержания высокого уровня конкурентных преимуществ фирмы в длительной перспективе. Речь идет об источниках получения необходимых инвестиций, их величине и наиболее рациональном их распределении между элементами стратегического потенциала. Источники инвестиционных ресурсов выявляются в процессе разработки стратегии поведения фир­мы на финансовых рынках и рынках необходимых факторов производства. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности инвестиционных проектов. Особую значимость приобретает выбор критерия эффективности того или иного варианта распределения инвестиций между элементами стратегического потенциала фирмы. Таким критерием должна, на наш взгляд, стать величина прироста уровня конкурентного преимущества фирмы, приходящаяся на единицу инвестиций в стратегический потенциал. Предпочтительным должен быть признан такой вариант распределения средств, инвестируемых в различные элементы стратегического потенциала, который обеспечивает максимизацию этого критерия в условиях действия системы ограничений различного рода ресурсов. 

Поскольку прирост  конкурентного преимущества обеспечивает (по определению) прирост продуктивности использования ресурсов, который  количественно может быть выражен  рентабельностью производства, в  качестве показателя эффективности  может быть принят индекс доходности (PI), который определяется как отношение чистого денежного потока к единовременным инвестициям в проект: 

, 

где NPV — интегральный экономический эффект; R — рентабельность инвестиций; I — сумма инвестиции; t — порядковый номер года вложений. Т— период, в течение которого осуществляются инвестиции. 

Предпочтение  отдается варианту, отвечающему условию: 

PI => max. 

Вместе с тем, такой односторонний подход к  оценке предпочтительности варианта распределения  инвестиций не может гарантировать достижения стратегической полезности управленческих решений и полной мере. Возникает вопрос о том, создает ли выбранный на основе принятого критерия вариант предпосылки для усиления о рассматриваемой перспективе экономической безопасности фирмы? Нам представляется, что для ответа на этот вопрос необходимо обратиться к «теории катастроф». 

С точки зрения этой теории понятие «катастрофа» применяется  для обозначения качественных скачков, перерывов в линейном развитии. Дело и том, что поддержание конкурентного пре­имущества фирмы вовсе не означает постоянства параметров се функционирования. Конкурентные преимущества могут достигаться фирмой в течение длительного периода только при условии постоянного приспособления к изменяющейся ситуации на рынках товаров и услуг и рынках факторов производства. Понятия внешней и внутренней гибкости не являются абсолютными. В соответствии с теорией катастроф существуют пределы адаптивности системы. «Если изменения параметров системы превышают возможности ее адаптивного развития, происходит потеря устойчивости. При этом, если после потери устойчивости устанавливается колебательный периодический режим, говорят о мягкой потери устойчивости. Если же система переходит на другой режим движения скачком — о жесткой потере устойчивости». Выделяют несколько уровней (разновидностей) кризисных явлений: критические ситуации, собственно кризисы и катастрофы. Первые характеризуются способностью к адаптации (то есть возможностью достижения внешней и внутренней гибкости), вторые — мягкой потерей устойчивости (то есть необходимостью модер­низации стратегического потенциала фирмы), третьи — жесткой потерей устойчивости (то есть необходимостью изменения парадигмы бизнеса во избежание утраты экономической безопасности). 

Таким образом, в терминах теории катастроф экономическая безопасность фирмы должна рассматриваться как состояние, при котором стратегический потенциал фирмы не находится вблизи границ адаптивности, а угроза утраты экономической безопасности нарастает по мере приближения степени адаптивности стратегического потенциала к пограничной зоне. Иначе говоря, если стратегический потенциал фирмы в существующем виде исчерпал возможности приспосабливаться к возрастающей нестабильности внешней среды, то есть к усилению темпов изменения внешних условий функционирования фирмы в рамках установившейся миссии, можно говорить об угрозе экономической безопасности фирмы. Эта угроза может проявляться в виде утраты фирмой лидирующего положения на рынках обслуживаемых стратегических зон хозяйствования, то есть снижением уровня конкурентного статуса фирмы; либо существенного ухудшения финансовою состояния фирмы; либо утраты положительною имиджа фирмы в глазах могущественных групп стратегического влияния и т. п. 

Катастрофическое  состояние наступает тогда, когда риск утраты активов фирмы и личного имущества ее владельцев приблизился вплотную к своему предельному значению. Иначе говоря, экономическая безопасность фирмы существует лишь в период наименьшей вероятности полной утраты всего капитала, принадлежащего владельцам фирмы. По мере возрастания этой вероятности угроза утраты экономической безопасности усиливается. Стратегические управленческие решения в период нарастания угрозы утраты экономической безопасности должны быть предельно выверены. При их реализации менеджер должен постоянно соизмерять ожидаемый эффект, который могут принести данные решения, с их возможными отрицательными последст­виями. При выработке таких решений можно пользоваться несколькими критериями для оценки степени неопределенности. Это могут быть: 

• критерий Лапласа. Он определяется вычислением для  каждого действия средней величины из возможных выигрышей и выбором  действия, которому соответствует наивысшая  средняя величина; 

• критерий Уолда. Его смысл состоит в том, чтобы  сделать максимальным минимальный выигрыш, то есть выбрать такое действие, которому соответствует наименьшая потеря (в частности, потеря капитала владельцев фирмы). 

Обобщающим показателем  финансового состояния предприятия, характеризующим степень «близости» предприятия к банкротству, является показатель «z-счета» Альтмана. Этот показатель рассчитывается по формуле: