Цели экономической деятельности фирмы

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также очень сильно зависят  от состояния среды. Ранее, когда  обсуждался вопрос о требованиях  к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны  к состоянию среды только путем  постоянной корректировки и приспособления к изменениям. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком  состоянии окажется среда, и устанавливать  цели в соответствии с этим предвидением. Вот почему очень важно выявлять тренды, характерные для процессов  развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, всего  правильно предусмотреть невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из вскрытых трендов. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Но тем не менее, не абсолютизируя тренды, они должны формулировать цели таким образом, чтобы эти тренды нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации  в целом важно определить то, какие  из широкого круга возможных характеристик  деятельности организации следует  взять в качестве целей организации. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для  всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями  будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При  этом иерархия должна строиться как  по долгосрочным целям, так и по краткосрочным. Процесс декомпозиции целей верхнего уровня в цели нижних уровней либо же процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких  уровней предполагает построение дерева целей, в котором в зависимости  от установленной субординации целей  фиксируется четкая зависимость  цель - средство. Эта зависимость  определяет то, какие цели на практике выступают средствами для достижения других целей.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей  внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально  действующим инструментом в выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о  том, чего им предстоит добиться, но и о том, как результаты их труда  скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой  мере их труд будет способствовать достижению целей организации. 
 
 

Способы установления целей

Установленные цели должны иметь статус закона для  организации, для всех ее подразделений  и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует  неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

Но возможен другой подход. Многие организации  осуществляют систематическое упреждающее  изменение целей. При таком подходе  в организации устанавливаются  долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются  новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и  те изменения, которые происходят в  наборе и уровне требований, выдвигаемых  по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так  как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно  проводится корректировка курса  с учетом возникающих новых обстоятельств  и возможностей.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс  установления целей в организации, является степень делегирования  права принятия решений по целям  нижним уровням организации. Как  показывает знакомство с реальной практикой, процесс установления целей в  различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной степени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс  установления целей носит промежуточный  между полной централизацией и полной децентрализацией характер.

Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в  случае полной централизации при  установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства  организации. При таком подходе  все цели подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода  имеются существенные недостатки. Так, суть одного из таких недостатков  состоит в том, что на нижних уровнях  организаций может возникать  неприятие этих целей и даже сопротивление  их достижению.

В случае децентрализации  в процессе установления целей участвуют  наряду с верхним и более низкие уровни организации. Есть две схемы  децентрализованного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, разные подходы к установлению целей  существенно различаются. Однако общим  является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему  руководству.

Формулирование  целей. 

Процесс логический, где можно только систематизировать  процедуру, но не формализовать ее, а тем более, не определять ее однозначно. Это искусство, определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Поэтому невозможно дать рецепты  «на все случаи жизни» в области  формирования целей развития, можно  лишь попытаться предложить принципиальные подходы к процессу целеполагания, обратив внимание на аспекты, которые являются характерными для предприятий любой организационно-правовой формы и сфер деятельности. 

Цели  развития предприятия «многослойны».  Во-первых, цели образуют иерархию, и  она аналогична системе планирования, т. е. система целей есть  контур плана. Каждая структурная единица  предприятия должна иметь и обладает в реальности некоторой целью  развития, поэтому формулирование целей  стратегического плана во многом успешна тогда, когда достигается  баланс между целями организации  и целями отдельных структурных  подразделений. Во-вторых, цели можно  разделить на две группы – цели системы и цели участников. Цели системы представляют собой общие  знаменатели ожиданий обладателей  ключевых ресурсов, потому что их достижение является условием осуществления этих ожиданий. Цели участников являются непосредственными  желаниями обладателей ресурсов, соответствующих некоторому уровню иерархии. В первом случае говорят  о простой иерархии целей, во втором – об иерархии целей участников. Но в реальной практике, естественно, эти две структуры теснейшим  образом переплетены, образуя полную иерархию целей. В самом общем  плане модели деятельности фирмы  представлены в табл. 1.

                                                                        Табл. 1. Цели деятельности 

Фирмы могут  иметь разнообразные цели и, соответственно, достигать их различными путями и  способами 
 

Общие и специфические  цели

 Общие цели

     Цели  общие отражают концепцию развития  фирмы и разрабатываются па

длительную перспективу. Они оп основные направления программы  развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием .целей происходит их ранжирование по принципу приоритетов. В качестве примера можно привести следую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях, или путем формулирования общих направлений политики фирмы.

1) Обеспечение  оптимальной рентабельности - при  имеющемся наборе видов

деятельности, определяемом следующими   показателями:  объем  продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.

2)  Обеспечение  устойчивости положения фирмы  как цели глобальной

политики по следующим направлениям: техническая  политика (расходы на

исследование  и разработки новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капитала и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка Управляющего , технического персонала и квалифицированной рабочей    силы для    заграничных   дочерних    компаний, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях); решение социальных вопросов.

3)  Разработка  новых направлений развития, новых  видов деятельности фирмы,  что предполагает: разработку структурной  политики,  включая диверсификацию про, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния;   развитие информационных   систем;   определение конкретных фирм акции которых подлежат покупке; раз новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности. 
 

Специфические цели

      Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по

основным видам  деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие:

1) Определение  рентабельности по каждому отдельному  подразделению,

выступающему  центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить:

уровень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост  прибыли; прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении цент на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для заграничных дочерних компаний в связи с расширением использования местных источников фи. Однако первостепенное значение при оп рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому пока, как норма прибыли, рассчитываемая по отношение к инвестированному капиталу, к активам или к про. При расчете показателя нормы прибыли на  инвестированный капитал последний определяется по-разному: