Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

РУССКО-БРИТАНСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

(НОУВПО  РБИУ)

Факультет Экономики, психологии и управления 
 
 
 
 
 

Бизнес-план 
 
 
 
 
 

Выполнил: Маликов М.А.

Группа: УП-405 

Проверил: ______________________ 
 
 
 
 

Челябинск

2010

 

Содержание 

 

Резюме

 

     Проект  по развитию ООО «Челябхимпродукт» предполагает на базе существующих мощностей произвести увеличение объема продаж путем создания отдела по работе с розничными сетями и входа в них.

     Инвестиционный  горизонт проекта – 2 года.

     Общий объем инвестиционных затрат проекта  составляет – 1 139 920,00 руб.

     Планируется, что финансирование модернизации и  реконструкции объекта будет осуществляться за счет кредитных средств под 17% годовых и собственных средств – нераспределенной прибыли предприятия от оперативно-хозяйственной деятельности.

     Потребность в привлечении стороннего финансирования, в форме заемных средств составит 1 300 000 руб. (с учетом прогнозируемых сумм на использование кредита и сроком кредита – 18 мес.).

     Проект  является коммерчески состоятельным  и эффективным, обеспечивая чистый дисконтированный доход за 2 года 6 145 300 руб. при дисконтированном сроке окупаемости 10 месяцев и внутренней норме рентабельности 653,20%.

     Проект  выполнен с использованием программного продукта Project expert 7.17.

 

1. Описание  компании и продукта

     1.1. Общая информация

 

     Инициатор проекта:

     Общество с ограниченной ответственностью «Челябхимпродукт» (ООО «Челябхимпродукт»).

     Юридический адрес:

     454014, г. Челябинск, пр. Победы, 328-35.

     Почтовый  адрес:

     454014, г. Челябинск, а/я 2936.

     Адрес склада и офиса:

     454045, г. Челябинск, ул. Потребительская 2-я, д. 22, офис 25.

     Телефон/факс:

     (351) 262-08-61, 262-15-73, 262-15-75

     Основные  виды деятельности

• Производство чистящих средств;
• Производство товаров бытовой химии, синтетических моющих средств;
• Производство прочих промышленных химических веществ, не включенных в другие группировки.

     Руководитель:

     Директор  Маликова Н.А.

     Учредители:

     Маликова  Н.А.

     Уставной  капитал:

     10 000 руб.

 

      1.2. Описание текущей ситуации

 

     Существующая  основная проблема: недостаточно развитая система продвижения товара, что отражается в снижении объема продаж (коэффициент роста объема продаж меньше планового роста объема продаж).

     Цель  проекта – увеличение объема продаж путем создания отдела по работе с розничными сетями и входа в них («Молния», «Пятерочка», «Дикси», «Патэрсон», «Metro Cash & Carry»).

     На  данный момент розничные сети контролируют около 40% розничного рынка, причем их доля увеличивается (рис. 1).

Рис. 1. Доля розничные сетей на розничном рынке 

     Если  видеть в торговых сетях потенциальных  партнеров, то понимание требований и внутренних проблем торговых компаний позволит найти не только контакт, но и снизить пугающие суммы входного бонуса.

     Торговая  сеть – единственный путь к покупателю, и уступки в ценах – компенсация за усилия по продвижению продукта. Понятие «войти в сеть» означает принятие взаимных обязательств сети и поставщика, отражение их в договоре, умение отстоять позицию.

     Для подготовки коммерческого предложения для выбранной розничной сети необходимо выполнить ряд этапов:

     1. По всем возможным каналам (печатные издания, Интернет, поставщики сетей, производители и т. д.) узнать особенности работы данной сети на рынке, ее требования, особенности маркетинговой и коммерческой политики, перечень возможных требований, которые она выдвигает поставщику товаров, желающих производить поставки в ее магазины, возможную величину «входного билета», маркетинговых выплат и бонусов, кто является менеджером по той категории или группе товара, которую поставщик может предложить этой компании. Ее обработка даст возможность подготовить наиболее рациональное и привлекательное для розничной сети коммерческое предложение.

     2. Произвести изучение розничной сети изнутри. Для этого нужно изучить особенности ассортимента, количество наименований, цены на полке, цены товара, участвующего в акции, составить примерную планограмму торгового зала, определив, какой примерно процент площадей магазина занимает аналогичная продукция; собрать информацию о том, что в избытке, чего не достает, чем недовольны сотрудники, каков поток покупателей и когда. Составив таблицу конкурентных товаров по цене поставки в эту сеть, можно в дальнейшем определить, какую продукцию стоит предлагать розничной сети, и она будет конкурентоспособной, а с какой стоит пока повременить.

     3. Составив сводную таблицу представленного в ней аналогичного ассортимента, определить, какой продукции, которая есть у предприятия и пользуется спросом на рынке, нет на полках данных магазинов. Наименование этого товара также должно попасть в коммерческое предложение.

     4. Кратко, но емко охарактеризовать конкурентные преимущества предприятия и предлагаемого товара.

     5. Предложить розничной сети именно тот товар, который находится в верхних строчках рейтинга продаж предприятия. Это позволит достаточно хорошо пройти стадию тестовых продаж и заключить постоянный договор.

     6. Предложить розничной сети оказывать ей помощь в предоставлении необходимых рейтингов и аналитики продаж аналогичной продукции, которая ведется на предприятии в различных сегментах рынка. Это даст возможность оказать неоценимую помощь розничной сети в управлении ассортиментом и получении ею бесплатно такой информации, которая позволит сети подчас опережать своих конкурентов.

     7. После получения и обработки всей необходимой информации составить план проведения переговоров.

     Ритейлеры берут плату за каждую ассортиментную позицию, или SKU (Stock Keeping Unit).

     В супермаркетах за каждую позицию  просят от $500 до $5000 в год («Патэрсон», «Перекресток», «Седьмой континент»). Владельцы гипермаркетов берут дороже – чтобы товар выставили только в одном Real'е, придется платить по $7000-8000 за каждую SKU в год.

     Многим  поставщикам навязывают участие  во внутренних промоакциях, вне зависимости от того, нужна им сейчас реклама или нет. Далее, когда сеть расширяется, никто не разместит товар в новых магазинах бесплатно. Но и этого мало. Подавляющее большинство ритейлеров взимают не только плату за полки, но и так называемый ретробонус, он же процент с продаж. Раз в квартал, когда проводятся взаиморасчеты между поставщиками и розничными сетями, последние берут себе в среднем 5%.

 

2. Анализ рынка сбыта

 

     Ввиду не столь значительного масштаба производства наиболее перспективным рынком сбыта является г. Челябинск, Челябинская область. Существующая проблема значительной нехватки сырья может привести к значительному росту цен и ухудшению качества продукции, произведенной не местными компаниями. Это позволит ООО «Челябхимпродукт», обладающему такими преимуществами, как высокое качество продукции и низкие (по сравнению с местными производителями) цены, занять свою нишу на рынке.

     В ближайших планах предприятия – выход в другие регионы Уральского федерального округа.

 

3. Оценка  конкурентов

 

     Основные  конкурентные преимущества продукта ООО  «Челябхимпродукт»:

• уникальные высокие качества продукции;
• возможность значительно большего времени хранения за счет особенностей сырья;
• экологичность продукта;
• низкая себестоимость;
• высококачественная безопасная упаковка;
• «воспринимаемый» дизайн упаковки, разработанный с учетом поведенческих аспектов потребителя.

     В целом анализ оценки конкурентных преимуществ  показал, что ООО «Челябхимпродукт» уступает своим конкурентам по двум параметрам: присутствии в Челябинских магазинах и уровню известности марки.

     Также из анализа следует, что продукция  ООО «Челябхимпродукт» будет являться на рынке несколько более востребованной, чем продукция конкурентов, ввиду низкой цены, высоких качеств и правильно разработанной упаковки. Однако следует отметить, что продукция конкурентов имеет большую известность на рынке и представлена практически во всех сетях Челябинска, что может затруднить выход предприятия на рынок г. Челябинска.

 

4. Стратегия  маркетинга (маркетинговый план)

     4.1. Обоснование выбора стратегии

 

     Для реализации близлежащих и стратегических целей предприятию необходимо изучить и выбрать стратегию, исходя из мировой практики. Так, матрица Ансоффа использует 4 альтернативных стратегии для увеличения и/или сохранения сбыта товара:

     1. Более глубокое проникновение на рынок.

• Подходы:
• Снижение прейскурантной цены;
• Увеличение расходов на рекламу;
• Отработка рекламного обращения;
• Увеличение количества магазинов и т.п.

     Происходит  привлечение новых потребителей и сохранение старых клиентов.

     2. Развитие рынка.

     Подходы:

• изучение демографических рынков;
• обзор рынка организации;
• обзор географических рынков.

     3. Разработка товара.

     Предприятие предлагает новый товар на уже существующем рынке. Помимо разработки принципиально нового вида товара существует понятие модификация товара

     Варианты  модификации товара:

• новая упаковка;
• новая фасовка товара;
• новый компонент.

     Разработка  нового товара предполагает использовать его на различных группах пользователей.

     4. Диверсификация.

     Предприятие может купить или открыть производство никак несвязанное с нынешним ассортиментом и рынком. Эта стратегия  в значительной степени снижает  коммерческий риск. Однако возникает опасность распыления сил (см. табл. 1).

     Таблица 1

Матрица Ансоффа