Ювелирные изделия, понятие и виды

      В случае несоответствия хотя  бы одного из отобранных контрольных

образцов требованиям  ГОСТа проводят повторную проверку удвоенного

количества (до 20%), но не менее 20 образцов. Если и при  этой проверке

окажется, что  одно из изделий не соответствует  требованиям ГОСТа и

опломбированному  образцу-эталону, то вся партия бракуется. 
 
 

2.Информациионные технологии на примере компании  «АДАМАС».

Компания  «АДАМАС»

Группа «АДАМАС» была основана в 1993 году. В 1996 году благодаря  новейшим технологиям, оборудованию и  патентованным золотым сплавам  собственной разработки, обеспечивающим высокое качество продукции и  позволяющим удерживать конкурентные цены, фирма вышла на первое место  в отрасли по объемам производства и реализации ювелирных изделий. Соответствующее развитие получила и сбытовая система ЮГ, включая розничную торговую сеть. С тех пор продолжается значительное увеличение объемов производства и продаж продукции, расширяется ее ассортимент. Подобный рост немыслим без развития ИТ. Еще в 1994 году были внедрены первые прикладные программы собственной разработки, позволившие автоматизировать обработку документов на складах производства и готовой продукции. Затем последовала эра «кусочно-фрагментарной» автоматизации, когда по запросам заинтересованных подразделений или сотрудников дорабатывалось собственное ПО, приобретались различные персональные программные пакеты или разрабатывались офисные приложения под MS Excel. Отдел ИТ в составе двух штатных единиц был создан только в 1996 году. Его усилия помимо выполнения плановых работ сводились в основном к тому, чтобы, без нанесения ущерба фирме и не торопя события, сделать правильное развитие наиболее естественным. А именно, при эволюции управленческих методов и соответствующих этим методам технологий ключевым моментом является понимание руководством (а не желание и не следование моде на фразеологию или внешним псевдоатрибутам модной технологии без учета целесообразности) адекватности результатов этой эволюции долго-, средне- и краткосрочным планам развития фирмы. Это правильное развитие событий (понимание необходимости изменений, их проведение и достижение нужных результатов) становится само собой разумеющимся обычно в том случае, когда руководство «наступает на грабли» своих неправильных решений, не всегда доверяя расчетам и аргументам специалистов. И это объяснимо, так как руководитель – бизнесмен и мыслит иными категориями. Задача отдела ИТ – «отделять зерна от плевел» – терпеливо, ответственно и аргументированно разъяснять руководству достоинства и недостатки решений, быть честным по отношению к себе и своей фирме, не уступая соблазнам безосновательных инвестиций и вместе с тем не доводя состояние дел до абсурда – тех самых «граблей» – в стремлении показать недостатки текущего положения вещей или правильность предложенного направления развития ИТ.

К 1998 году руководство  фирмы осознало, что невозможно решать задачи автоматизации фирмы «заплатками», и в конце года начинается проект комплексной автоматизации деятельности подразделений в рамках программы  автоматизации ЮГ «АДАМАС», рассчитанной до 2007 года.

Различные варианты программы создания комплексной  информационной системы ЮГ «АДАМАС» с бюджетной оценкой (включая  стоимость проекта и послепроектного  сопровождения), сроками, ресурсами, основными  этапами и описанием особенностей были разработаны в мае 1998 года ведущими специалистами отдела ИТ, который  теперь насчитывал семь сотрудников, и  представлены на заседании директората  расширенного состава для принятия решения об открытии проекта создания этой системы. Сделано это было для  того, чтобы директора и основные профильные специалисты, не являющиеся специалистами в области ИТ, смогли увидеть картину в целом, включая  результат, сроки, потенциальные проблемы, и сопоставить ее со своими возможностями. Уже тогда было понятно, что большинство  потенциальных проблем не являются материальными и кроются внутри предприятия, в кадровой политике и  в организации управления и труда. В результате полной неготовности предприятия  перейти к общепринятым в мировой  практике стандартам управления (в  то время практически полностью  отсутствовала нормативная и  техническая документация, практика управления существенно отличалась от стандартов) высшее руководство  отвергло западные прикладные пакеты (ПП). Это решение и сейчас представляется совершенно правильным и обоснованным.

 
Системы и человеческий фактор

При исследовании рынка выявилось крайне слабое внедрение  ИТ в ювелирной отрасли как  в стране, так и во всем мире, и  как следствие — отсутствие опыта  и готовых специалистов, а также  практическое отсутствие готовых решений  в области ИТ. Тогда, в 1998 году, во всей ювелирной отрасли в мире было осуществлено лишь шесть внедрений  интегрированных систем в США, причем только одного продукта – системы SyteLine фирмы Symix, – и больше ничего и  нигде. Даже при общей российской ситуации нельзя сравнивать этот результат  с количеством внедрений в  таких отраслях, как машиностроение, банковская сфера, нефтяная промышленность, в которых только по России десятки  примеров внедрений. Такая ситуация отчасти обусловлена тем, что  в ювелирной отрасли четыре типа производств: процессное, среднесерийное, сборочное и индивидуальное. Далеко не все западные системы могут  поддерживать их все одновременно.

Более того, по сообщению  ААИ ЮНИСКАН, при внедрении системы  штрихового кодирования ЮГ «АДАМАС» оказалась первым в мире ювелирным  предприятием, получившим код предприятия  — производителя продукции, так  как в стране мы были первыми, а  зарубежные ювелирные компании используют системы штрихового кодирования  тех торговых фирм, куда поставляются изделия.

Перед предприятием стояла непростая проблема выбора. Было исследовано почти 30 российских и зарубежных прикладных пакетов. В  первую очередь были отобраны те из них, которые имеют промышленную СУБД, возможность внесения изменений  и удовлетворяют критерию открытости. Фирмам-поставщикам ПП, оставшимся «в строю», было предложено провести презентации  своих продуктов на основе собственных  примеров. Параллельно ведущие специалисты  автоматизируемых подразделений сформировали перечень задач, подлежащих автоматизации, который был обобщен и доработан  специалистами отдела ИТ. В ходе презентаций и иных мероприятий  профильные специалисты на основе списка задач проводили оценку качества решений их задач. На завершающем  этапе каждый директор направления  оценивал качество предлагаемых систем по десятибалльной шкале. От системы, получившей хотя бы одну нулевую оценку, отказывались. Генеральный директор назначил к  оценке каждого профильного директора  весовые коэффициенты для учета  приоритетности направления. Обработку  оценок проводила специальная комиссия. Выбор пал на ПП «Парус 8.х» корпорации «Парус», и результат был утвержден  решением директората.

Следует сказать, что для ЮГ «АДАМАС» проект с корпорацией  «Парус» был фактически первым проектом вообще. До этого проектной формы  работы на предприятии не существовало. Отсутствие проектной культуры и  навыков породило массу проблем  с проектной дисциплиной. Свою лепту  в перечень проблем, особенно на начальном  этапе, внесло также отношение большинства  заказчиков к автоматизации как  к работе «второго сорта» (почти  официально были введены понятия  «основная работа» и «неосновная  работа», причем первое было официальной  причиной переноса сроков работ по проекту).

Перечисленные проблемы привели к увеличению сроков исполнения первых работ в несколько  раз, но хорошая профильная квалификация специалистов подразделений не позволила  ухудшить их качество. Специалисты  корпорации «Парус» испытывали значительные трудности при работе в незнакомой отрасли. Проведение детального проектного обследования, заключение по его результатам  и исполнение ряда иных работ по проекту выявили некоторые проблемы в организации работ внутри корпорации «Парус». Следует отметить, что ее руководство достаточно быстро приняло  меры по реорганизации работы и структуры  Управления по обслуживанию корпоративных  клиентов, а нам, как одним из основных «генераторов» этих мытарств, вручили диплом «Самого технологичного клиента».

Основные  задачи и выбор  программных средств

После выбора основного  продукта были рассмотрены возможности  различного ПО для розничных магазинов.

Наличие большого числа розничных магазинов в  сбытовой сети фирмы (см. рис. 1) требует  обязательного автоматизированного  учета движения товарно-материальных ценностей (ТМЦ) для ускорения обработки  их потоков и оптимизации складского запаса, стоимость которого в ювелирной  отрасли очень высока. Отсюда ясны и приоритеты общих задач:

• автоматизация учета движения ТМЦ, включая автоматизированный ввод информации в систему;
• обеспечение требуемой отчетности как с заданной периодичностью, так и по требованию;
• обеспечение товароведа магазина средствами анализа информации;
• создание центральной базы розничных магазинов;
• обеспечение диспетчера товарных запасов розницы средствами анализа информации.

На проект и  его составные части наложили свой отпечаток такие особенности  ювелирной отрасли, как:

• отдельное законодательство, регулирующее оборот драгоценных металлов и драгоценных камней и предусматривающее уголовную ответственность за нарушения;
• учет товара в двух единицах измерения (штуки, граммы) помимо денег;
• сложное описание предметов учета - наличие у изделий разного количества компонентов, каждый из которых описывается отдельно, наличие пробы сплава драгоценного металла, из которого в основном сделано изделие;
• поштучный учет (по серийным номерам);
• частая комплектация и разукомплектация;
• обширнейшая номенклатура ТМЦ (десятки тысяч наименований и типоразмеров).

Кроме этого  руководство фирмы и руководство  розничной торговли предъявили дополнительные требования. Программное средство (ПС) должно:

• быть частью комплексной системы - обеспечивать возможность обмена данными с ядром ИС в центральном офисе;
• обеспечивать печать товарного чека с логотипом;
• иметь возможность экспорта в MS Excel;
• не требовать специальных знаний и навыков по работе с ПК у пользователей;
• не требовать постоянного присутствия обслуживающего персонала в магазине;
• иметь простое быстрое восстановление работоспособности после сбоев;
• обеспечивать хранение информации по операциям в рабочей базе в течение пяти лет.

В результате анализа  различных продуктов выяснилось, что готовые решения отсутствуют, и, что по сумме качеств и с  учетом одного поставщика решений по проекту следует остановиться на ПС «Парус 9.х» («Парус-Магазин») с условием последующих доработок.

Внедрение и бизнес-процессы

В связи с  большим объемом доработок ПС «Парус-Магазин», которые в основном касались ювелирной специфики товара и расширения функционала скидок, было принято решение о выполнении пилотного проекта на базе одного магазина до принятия ПС «Парус-Магазин» в промышленную эксплуатацию.

В ходе реализации проекта поддержкой ИТ обеспечивались все процессы в магазине, связанные  с движением товара, – от приемки  до его продажи конечному покупателю или возврата поставщику. Описание бизнес-процессов и постановки задачи было сделано в ходе обследования предприятия специалистами корпорации «Парус». В ходе проектных работ  было предложено внести изменения в  бизнес-процессы и формы документов, часть которых пришлось при внедрении  перепроектировать.

Ярким примером, иллюстрирующим изменение процессов  и возникающие проблемы, может  служить приемка товара. До внедрения  ПС товаровед непосредственно после  физического пересчета товара отправлял  его на прилавок, а документы оформлял позднее ввиду длительности этого  процесса. Такая практика приводила  к тому, что документы часто  оформлялись несвоевременно и иногда содержали ошибки. После внедрения  процесс существенно изменился  – параллельно импорту данных из электронного документа, сопровождающему  теперь каждую поставку, товаровед  производил физический пересчет товара и после завершения обеих процедур давал разрешение на продажу. Документы  при этом оформлялись немедленно и исключали ошибки. Но возникла новая проблема — если электронный  документ содержал ошибки или поступал по электронной почте несвоевременно, то принять товар и передать его  на продажу даже при наличии бумажного  документа стало невозможно. Эти  обстоятельства привели к изменению  бизнес-процессов и в других подразделениях. Приведенный пример характерен тем, что изменения коснулись не базовых  процессов, которые определяются правилами учета и торговли, а привнесенных автоматизацией новшеств. Это всегда является своеобразной «платой» за качественные и количественные улучшения в работе базовых процессов – добавляются риски и события, возникающие в результате эксплуатации информационных систем.