Ювелирные изделия, понятие и виды

Существенные  изменения произошли также в  сфере разделения зон функциональной ответственности – при эксплуатации информационной системы стала очевидна нерациональность или искусственность  некоторых функций, делегированных в магазины, например, анализа информации о товародвижении в интересах  других подразделений. Это можно  было считать в некоторой степени  оправданным при ручном учете, но при наличии базы данных стали  очевидны негативные стороны подобной практики – вся трудоемкость и  ответственность за анализ информации легли на плечи товароведов в  ущерб их прямым обязанностям и привели  к ухудшению морального климата  в коллективе. В результате анализ данных был перенесен из магазинов  в подразделения, что потребовало  внедрения там специализированных аналитических приложений. Конечно, и сроки выполнения работ были превышены. Следует сказать, что  изменения в сфере разделения зон функциональной ответственности  являются наиболее болезненными и осуществляются до сих пор по мере совершенствования  технологии работы, позволяющей сгладить возникающие острые углы.

После завершения пилотного проекта, продолжавшегося  почти год, доработки программного обеспечения и изменения бизнес-процессов  внедрение программно-технического комплекса автоматизации розничной  торговли в магазинах было превращено в типовой проект, который уже  реализован в каждом работающем магазине и включен в качестве обязательного  элемента в типовой проект по открытию новых магазинов.

Унификация

Внедрение в  виде типового проекта потребовало  по-иному взглянуть на организацию  работы: чтобы обеспечить надлежащее качество результатов проекта, потребовалось  введение внутрикорпоративного стандарта  для магазина. Для отдела ИТ это  означало, что необходимо сформировать единые требования к комплектации оборудования и ПО, кабельной системе, сетевому оборудованию, телекоммуникациям и  электропитанию, нанимаемому персоналу  и его обучению, а также организовать выделенную службу технической поддержки  магазинов. При проведении этих работ  были проанализированы функциональные обязанности сотрудников магазина, включающие как внутренние функции, так и внешние административное и функциональное взаимодействие в  рамках ЮГ. На проведение полномасштабного анализа рисков тогда не хватило  ни времени, ни сил, но осуществление  длительного пилотного проекта  позволило учесть в типовой конфигурации решения, нивелирующие и предотвращающие  подавляющее большинство рисковых событий.

 
Рис. 2. Схема оснащения ИС магазина

Стандартный комплект магазина включает следующие компоненты (см. рис. 2):

• рабочее место товароведа;
• рабочее место продавца-кассира;
• резервная контрольно-кассовая машина (ККМ) Samsung 4615 RF или "Касби 02Ф";
• при количестве рабочих мест свыше двух - сетевой концентратор офисного класса D-Link -1008, имеющий бесперебойное питание от ближайшего источника;
• кабельная система - витая пара (Категория 5).

Унификация комплектов оборудования и ПО, формирование готового набора настроенного ПО с заполненными базовыми справочниками и отработанная технология инсталляции позволили  резко сократить время технической  подготовки и практически устранить  проблемы, возникающие при внедрении. К элементам проектных работ  добавилось прохождение обязательной практики для сотрудников тех  магазинов, где предстояло внедрить проект, на базе магазинов, где внедрение  уже завершено. Это позволило  значительно снизить психологическую  нагрузку на персонал и количество ошибок при внедрении. В итоге  процесс запуска информационной системы магазина стал занимать всего  три дня, а все внедрение, включая  опытную эксплуатацию в течение  одного месяца, — не более полутора месяцев.

Оценка  окупаемости 

Оценка окупаемости  всего проекта создания комплексной  ИС ЮГ «АДАМАС» показала, что прямая экономия за счет увеличения производительности труда не покрывает затрат на проект, а иные выгоды, получаемые за счет уменьшения количества ошибок при принятии управленческих решений, увеличения точности планирования, уменьшения складского запаса, появления  новых возможностей и т. п., могут  быть оценены только экспертным путем. Поскольку оценки разных экспертов  существенно различались, то было принято  решение считать данный проект затратным, а оценку эффективности проводить  по факту после завершения фаз  и всего проекта.

С другой стороны, при оценке окупаемости внедрения  ИТ в магазинах выяснилось, что  только экономия времени сотрудников  магазинов и снижение потерь от сокращения числа ошибок уже являются окупаемыми, правда, период окупаемости – более  трех лет. Хотя это и больше расчетного периода окупаемости нового магазина, и к тому же не учитываются дополнительные выгоды (уменьшение нормативного складского запаса за счет увеличения точности планирования, повышение мобильности и обоснованности управленческих решений, появление  дополнительных возможностей в исследованиях, повышение эффективности работы как конкретного магазина, так  и всей розничной сети и т. д.), было принято решение рассматривать  проект открытия новых магазинов  без выделенного расчета окупаемости  применения ИТ.

Все расчеты  экономической эффективности проектов открытия новых магазинов ведутся  на принятом в качестве корпоративного стандарта ПП Project Expert (версия 7) компании «Про-Инвест Консалтинг». Каждый проект с конкретными расчетами и  сроками работ рассматривается  на заседаниях инвестиционного комитета ЮГ «АДАМАС» и утверждается индивидуально.

Рассмотрим основные проблемы и подходы к их решению.

Взаимодействие  заказчика (профильных специалистов) и исполнителя («Парус»)

В начале проекта  заказчики активно участвовали  в проекте как эксперты по проблемным областям, принимали доработки ПО, макеты системы (по участкам); сотрудники их подразделений участвовали в  работах по тестированию и опытной  эксплуатации. Не обладая необходимой  квалификацией в области ИТ, они  испытывали значительные трудности  в понимании и управлении происходящими  процессами, что приводило к негативному  отношению к автоматизации, изменить которое достаточно сложно.

Проблема была решена путем создания специальных  подразделений в рамках отдела ИТ – группы внедрения информационных систем в составе специалистов по внедрению и группы ввода информации (операторов). Группы взяли на себя все  контакты с внешними исполнителями  и все работы, то есть окончательную  сдачу работ заказчику производил не внешний исполнитель, а сотрудники группы внедрения. Это позволило  значительно уменьшить психологическую  и физическую нагрузку на заказчиков и их подразделения на этапе внедрения, повысить качество работ, а также  более конструктивно сотрудничать с внешними исполнителями. Появление  штата квалифицированных операторов заставило заказчиков и руководство  требовательнее и объективнее взглянуть  на работу сотрудников подразделений  и сравнивать их друг с другом по квалификации, производительности и  уровню зарплат при выполнении одинаковой работы. Все вышеуказанное привело  ко многим положительным сдвигам  в организации работ и в  отношении к процессу автоматизации, способствовало ускорению работ  по проекту и повышению их качества.

Сроки исполнения работ

Сроки исполнения работ были в ряде случаев снижены  благодаря изменению порядка  планирования, исполнения и сдачи-приемки  работ (увеличение горизонта планирования, отмена параллельного ведения работ, более жесткий контроль со стороны  руководства фирм). Например, увеличение горизонта планирования позволило  разбить длительные работы на составные  части с промежуточными приемками. Хотя общая длительность работ возросла, в некоторых случаях появилась  возможность использовать промежуточные  результаты, лучше контролировать процесс  и своевременно реагировать на отклонения по срокам и качеству, что в итоге  привело к снижению сроков работ.

Физическая  и логическая целостность  данных

Решение традиционное – резервное копирование и  восстановление базы данных магазина с вводом данных о продажах, которые  имели место в период неработоспособности  системы, в режиме аварийной кассы.

Подключение дополнительного  оборудования

Возникавшие проблемы решались либо перепиской и переговорами, либо организацией многосторонних встреч представителей изготовителя оборудования, заказчика и исполнителя.

Достижения  фирмы.

В результате фирма добилась:

• сокращения времени на обработку товара и документов - время от момента получения партии товара до его поступления в торговый зал составляет всего 12-18 минут, включая проверку наличия, - благодаря внедренной на фирме технологии штрихового кодирования и системе электронного обмена данными;
• ликвидации ошибок продавцов и значительного сокращения ошибок товароведов;
• перехода к управлению деятельностью магазина в реальном масштабе времени (особенно это преимущество проявилось при торговле на стенде во время выставки "Ювелирэкспо-2001", когда объем продаж за день практически равнялся объему продаж за месяц среднего московского магазина);
• реализации первых двух общих задач (автоматизация учета движения ТМЦ, включая автоматизированный ввод информации в систему и обеспечение наличия требуемой отчетности с заданной периодичностью и по требованию) программы автоматизации розничной торговли (уже автоматизировано 19 магазинов), что дало основу и возможность для начала работ по задачам обеспечения товароведа магазина средствами анализа информации и создания центральной базы розничных магазинов;
• снижения среднего количества проблем, требующих вмешательства специалистов службы технической поддержки, до одной проблемы на один магазин на 1-1,5 месяца (фактически на период внедрения), причем время решения проблем составляет от 15 минут до нескольких часов (большая часть проблем - 90% - связана с разрушением логической и физической целостности данных или вызвана некорректными действиями пользователей и сбоями техники).

Главные задачи фирмы.

Первоочередные  задачи связаны с ведущимся проектом автоматизации и коротко могут  быть сформулированы следующим образом:

• тестирование и внедрение технологий обмена и дистрибуции данных в пределах розничной сети (в основном это касается информации по VIP-картам или данных, связанных с накопительными дисконтными картами, - связанная информация о покупках, совершенных по конкретной карте в разных магазинах, накопленная сумма покупок, процент скидки);
• выполнение общих задач автоматизации: обеспечение товароведа магазина средствами анализа информации, создание центральной базы розничных магазинов, обеспечение диспетчера товарных запасов розницы средствами анализа информации;
• развитие функционала в области дисконтных карт, вспомогательных бизнес-процессов (сбор и регистрация информации о покупателях и посетителях магазина и других процессах, не связанных прямо с товародвижением), подключение дополнительного оборудования;
• оказание практической помощи партнерам по ювелирному рынку во внедрении ИТ в сфере розничной торговли.

Вывод

Эффективность внедрения ИТ в розничной торговле тесно связана с другими проектами и работами, ведущимися на предприятии, и существенно зависит от них. Так, без внедрения несколько лет назад системы штрихового кодирования в процесс обработки ТМЦ на складах готовой продукции — эффективность внедрения ИТ в магазинах уменьшилась бы на порядок.

В процессе реализации проекта высшее руководство ЮГ «АДАМАС» оценило преимущества проектной  формы работ и осуществило  ее внедрение во всех областях бизнеса. Для управления инвестиционной деятельностью  был создан коллегиальный орган  – Инвестиционный комитет, который  рассматривает и принимает решения  по представляемым предложениям и проектам. Рабочим органом Инвестиционного  комитета является Проектный офис, оказывающий помощь специалистам подразделений  в оформлении проектной документации и выполняющий учетные и контрольные  функции.

Таким образом, проект в области ИТ стал своеобразным катализатором изменения управленческих процедур внутри всей фирмы. 

Факторы успеха

Для успеха внедрения  ИТ в розничной торговле, необходимо:

• сформировать высокопрофессиональную команду в составе менеджера проекта, товароведа магазина и специалистов группы внедрения ИС отдела ИТ и перенести центр тяжести при внедрении на команду внедрения;
• внедрить пилотный проект в одном магазине, отложив внедрение в других до того, как проект будет принят в промышленную эксплуатацию;
• обеспечить обязательную практику сотрудников магазина, где намечено внедрение, в магазине, где информационная система уже внедрена;
• обязательно тестировать новые версии и доработки перед тем, как их примет заказчик;
• унифицировать состав техники и ПО и сформировать стандартные обновляемые рабочие места с максимально настроенным ПО, включая заполненные базовые справочники;
• предусмотреть обязательное обучение обслуживающего персонала вместе с сотрудниками магазина;
• усилить проектную дисциплину.