Существенные
изменения произошли также в
сфере разделения зон функциональной
ответственности – при эксплуатации
информационной системы стала очевидна
нерациональность или искусственность
некоторых функций, делегированных
в магазины, например, анализа информации
о товародвижении в интересах
других подразделений. Это можно
было считать в некоторой степени
оправданным при ручном учете, но
при наличии базы данных стали
очевидны негативные стороны подобной
практики – вся трудоемкость и
ответственность за анализ информации
легли на плечи товароведов в
ущерб их прямым обязанностям и привели
к ухудшению морального климата
в коллективе. В результате анализ
данных был перенесен из магазинов
в подразделения, что потребовало
внедрения там специализированных
аналитических приложений. Конечно,
и сроки выполнения работ были
превышены. Следует сказать, что
изменения в сфере разделения
зон функциональной ответственности
являются наиболее болезненными и осуществляются
до сих пор по мере совершенствования
технологии работы, позволяющей сгладить
возникающие острые углы.
После завершения
пилотного проекта, продолжавшегося
почти год, доработки программного
обеспечения и изменения бизнес-процессов
внедрение программно-технического
комплекса автоматизации розничной
торговли в магазинах было превращено
в типовой проект, который уже
реализован в каждом работающем магазине
и включен в качестве обязательного
элемента в типовой проект по открытию
новых магазинов.
Унификация
Внедрение в
виде типового проекта потребовало
по-иному взглянуть на организацию
работы: чтобы обеспечить надлежащее
качество результатов проекта, потребовалось
введение внутрикорпоративного стандарта
для магазина. Для отдела ИТ это
означало, что необходимо сформировать
единые требования к комплектации оборудования
и ПО, кабельной системе, сетевому
оборудованию, телекоммуникациям и
электропитанию, нанимаемому персоналу
и его обучению, а также организовать
выделенную службу технической поддержки
магазинов. При проведении этих работ
были проанализированы функциональные
обязанности сотрудников магазина,
включающие как внутренние функции,
так и внешние административное
и функциональное взаимодействие в
рамках ЮГ. На проведение полномасштабного
анализа рисков тогда не хватило
ни времени, ни сил, но осуществление
длительного пилотного проекта
позволило учесть в типовой конфигурации
решения, нивелирующие и предотвращающие
подавляющее большинство рисковых
событий.
Рис. 2. Схема оснащения ИС магазина
Стандартный комплект
магазина включает следующие компоненты
(см. рис. 2):
- рабочее место
товароведа;
- рабочее место
продавца-кассира;
- резервная
контрольно-кассовая машина (ККМ) Samsung
4615 RF или "Касби 02Ф";
- при количестве
рабочих мест свыше двух - сетевой концентратор
офисного класса D-Link -1008, имеющий бесперебойное
питание от ближайшего источника;
- кабельная
система - витая пара (Категория 5).
Унификация комплектов
оборудования и ПО, формирование готового
набора настроенного ПО с заполненными
базовыми справочниками и отработанная
технология инсталляции позволили
резко сократить время технической
подготовки и практически устранить
проблемы, возникающие при внедрении.
К элементам проектных работ
добавилось прохождение обязательной
практики для сотрудников тех
магазинов, где предстояло внедрить
проект, на базе магазинов, где внедрение
уже завершено. Это позволило
значительно снизить психологическую
нагрузку на персонал и количество
ошибок при внедрении. В итоге
процесс запуска информационной
системы магазина стал занимать всего
три дня, а все внедрение, включая
опытную эксплуатацию в течение
одного месяца, — не более полутора
месяцев.
Оценка
окупаемости
Оценка окупаемости
всего проекта создания комплексной
ИС ЮГ «АДАМАС» показала, что прямая
экономия за счет увеличения производительности
труда не покрывает затрат на проект,
а иные выгоды, получаемые за счет уменьшения
количества ошибок при принятии управленческих
решений, увеличения точности планирования,
уменьшения складского запаса, появления
новых возможностей и т. п., могут
быть оценены только экспертным путем.
Поскольку оценки разных экспертов
существенно различались, то было принято
решение считать данный проект затратным,
а оценку эффективности проводить
по факту после завершения фаз
и всего проекта.
С другой стороны,
при оценке окупаемости внедрения
ИТ в магазинах выяснилось, что
только экономия времени сотрудников
магазинов и снижение потерь от сокращения
числа ошибок уже являются окупаемыми,
правда, период окупаемости – более
трех лет. Хотя это и больше расчетного
периода окупаемости нового магазина,
и к тому же не учитываются дополнительные
выгоды (уменьшение нормативного складского
запаса за счет увеличения точности планирования,
повышение мобильности и обоснованности
управленческих решений, появление
дополнительных возможностей в исследованиях,
повышение эффективности работы
как конкретного магазина, так
и всей розничной сети и т. д.),
было принято решение рассматривать
проект открытия новых магазинов
без выделенного расчета окупаемости
применения ИТ.
Все расчеты
экономической эффективности проектов
открытия новых магазинов ведутся
на принятом в качестве корпоративного
стандарта ПП Project Expert (версия 7) компании
«Про-Инвест Консалтинг». Каждый проект
с конкретными расчетами и
сроками работ рассматривается
на заседаниях инвестиционного комитета
ЮГ «АДАМАС» и утверждается индивидуально.
Рассмотрим основные
проблемы и подходы к их решению.
Взаимодействие
заказчика (профильных
специалистов) и исполнителя («Парус»)
В начале проекта
заказчики активно участвовали
в проекте как эксперты по проблемным
областям, принимали доработки ПО,
макеты системы (по участкам); сотрудники
их подразделений участвовали в
работах по тестированию и опытной
эксплуатации. Не обладая необходимой
квалификацией в области ИТ, они
испытывали значительные трудности
в понимании и управлении происходящими
процессами, что приводило к негативному
отношению к автоматизации, изменить
которое достаточно сложно.
Проблема была
решена путем создания специальных
подразделений в рамках отдела ИТ
– группы внедрения информационных
систем в составе специалистов по
внедрению и группы ввода информации
(операторов). Группы взяли на себя все
контакты с внешними исполнителями
и все работы, то есть окончательную
сдачу работ заказчику производил
не внешний исполнитель, а сотрудники
группы внедрения. Это позволило
значительно уменьшить психологическую
и физическую нагрузку на заказчиков
и их подразделения на этапе внедрения,
повысить качество работ, а также
более конструктивно сотрудничать
с внешними исполнителями. Появление
штата квалифицированных операторов
заставило заказчиков и руководство
требовательнее и объективнее взглянуть
на работу сотрудников подразделений
и сравнивать их друг с другом по
квалификации, производительности и
уровню зарплат при выполнении одинаковой
работы. Все вышеуказанное привело
ко многим положительным сдвигам
в организации работ и в
отношении к процессу автоматизации,
способствовало ускорению работ
по проекту и повышению их качества.
Сроки
исполнения работ
Сроки исполнения
работ были в ряде случаев снижены
благодаря изменению порядка
планирования, исполнения и сдачи-приемки
работ (увеличение горизонта планирования,
отмена параллельного ведения работ,
более жесткий контроль со стороны
руководства фирм). Например, увеличение
горизонта планирования позволило
разбить длительные работы на составные
части с промежуточными приемками.
Хотя общая длительность работ возросла,
в некоторых случаях появилась
возможность использовать промежуточные
результаты, лучше контролировать процесс
и своевременно реагировать на отклонения
по срокам и качеству, что в итоге
привело к снижению сроков работ.
Физическая
и логическая целостность
данных
Решение традиционное
– резервное копирование и
восстановление базы данных магазина
с вводом данных о продажах, которые
имели место в период неработоспособности
системы, в режиме аварийной кассы.
Подключение
дополнительного
оборудования
Возникавшие проблемы
решались либо перепиской и переговорами,
либо организацией многосторонних встреч
представителей изготовителя оборудования,
заказчика и исполнителя.
Достижения
фирмы.
В результате фирма
добилась:
- сокращения
времени на обработку товара и документов
- время от момента получения партии товара
до его поступления в торговый зал составляет
всего 12-18 минут, включая проверку наличия,
- благодаря внедренной на фирме технологии
штрихового кодирования и системе электронного
обмена данными;
- ликвидации
ошибок продавцов и значительного сокращения
ошибок товароведов;
- перехода
к управлению деятельностью магазина
в реальном масштабе времени (особенно
это преимущество проявилось при торговле
на стенде во время выставки "Ювелирэкспо-2001",
когда объем продаж за день практически
равнялся объему продаж за месяц среднего
московского магазина);
- реализации
первых двух общих задач (автоматизация
учета движения ТМЦ, включая автоматизированный
ввод информации в систему и обеспечение
наличия требуемой отчетности с заданной
периодичностью и по требованию) программы
автоматизации розничной торговли (уже
автоматизировано 19 магазинов), что дало
основу и возможность для начала работ
по задачам обеспечения товароведа магазина
средствами анализа информации и создания
центральной базы розничных магазинов;
- снижения
среднего количества проблем, требующих
вмешательства специалистов службы технической
поддержки, до одной проблемы на один магазин
на 1-1,5 месяца (фактически на период внедрения),
причем время решения проблем составляет
от 15 минут до нескольких часов (большая
часть проблем - 90% - связана с разрушением
логической и физической целостности
данных или вызвана некорректными действиями
пользователей и сбоями техники).
Главные
задачи фирмы.
Первоочередные
задачи связаны с ведущимся проектом
автоматизации и коротко могут
быть сформулированы следующим образом:
- тестирование
и внедрение технологий обмена и дистрибуции
данных в пределах розничной сети (в основном
это касается информации по VIP-картам или
данных, связанных с накопительными дисконтными
картами, - связанная информация о покупках,
совершенных по конкретной карте в разных
магазинах, накопленная сумма покупок,
процент скидки);
- выполнение
общих задач автоматизации: обеспечение
товароведа магазина средствами анализа
информации, создание центральной базы
розничных магазинов, обеспечение диспетчера
товарных запасов розницы средствами
анализа информации;
- развитие
функционала в области дисконтных карт,
вспомогательных бизнес-процессов (сбор
и регистрация информации о покупателях
и посетителях магазина и других процессах,
не связанных прямо с товародвижением),
подключение дополнительного оборудования;
- оказание
практической помощи партнерам по ювелирному
рынку во внедрении ИТ в сфере розничной
торговли.
Вывод
Эффективность
внедрения ИТ в розничной торговле тесно
связана с другими проектами и работами,
ведущимися на предприятии, и существенно
зависит от них. Так, без внедрения несколько
лет назад системы штрихового кодирования
в процесс обработки ТМЦ на складах готовой
продукции — эффективность внедрения
ИТ в магазинах уменьшилась бы на порядок.
В процессе реализации
проекта высшее руководство ЮГ «АДАМАС»
оценило преимущества проектной
формы работ и осуществило
ее внедрение во всех областях бизнеса.
Для управления инвестиционной деятельностью
был создан коллегиальный орган
– Инвестиционный комитет, который
рассматривает и принимает решения
по представляемым предложениям и проектам.
Рабочим органом Инвестиционного
комитета является Проектный офис,
оказывающий помощь специалистам подразделений
в оформлении проектной документации
и выполняющий учетные и контрольные
функции.
Таким образом,
проект в области ИТ стал своеобразным
катализатором изменения управленческих
процедур внутри всей фирмы.
Факторы
успеха
Для успеха внедрения
ИТ в розничной торговле, необходимо:
- сформировать
высокопрофессиональную команду в составе
менеджера проекта, товароведа магазина
и специалистов группы внедрения ИС отдела
ИТ и перенести центр тяжести при внедрении
на команду внедрения;
- внедрить
пилотный проект в одном магазине, отложив
внедрение в других до того, как проект
будет принят в промышленную эксплуатацию;
- обеспечить
обязательную практику сотрудников магазина,
где намечено внедрение, в магазине, где
информационная система уже внедрена;
- обязательно
тестировать новые версии и доработки
перед тем, как их примет заказчик;
- унифицировать
состав техники и ПО и сформировать стандартные
обновляемые рабочие места с максимально
настроенным ПО, включая заполненные базовые
справочники;
- предусмотреть
обязательное обучение обслуживающего
персонала вместе с сотрудниками магазина;
- усилить проектную
дисциплину.