Сущность и формы контроля

   

Таб. № 3

 

     

Особенно четко  ценятся ключевые результаты периода  управления по результатам, независимо от того, получены ли они в результате управленческой деятельности или случайно. Оценку факторов,  способствовавших или

     

Препятствовавших  получению результатов и развитию деятельности, можно сделать более  разносторонней путем разделения их на факторы

     

-существующие  сами по себе/присущие данному  управленческому поведению

     

и

     

-имеющиеся в  других подразделениях организации.

     Наиболее  важными группами выводов представляются следующие: степень реализации планов,   эффективность стиля управления и взаимовлияния, степень использования ситуационных факторов, эффективность методов и техники управления, а также творческий подход и напористость, т.е. факторы, оказывавшие влияние в процессе ситуационного управления. 

   

Настойчивость при контроле.

     

Многие системы  управления начинают заметно хромать  именно на стадии контроля. Либо контроль отсутствует полностью, либо делают недостаточные выводы. Зачастую причиной является отсутствие настойчивости. Вместо напористости управленческого поведения действуют агрессивно, скрыто или вяло агрессивно. На стадии контроль можно, делать выводы, проанализировать управленческое поведение, приведшее к определенным результатам, с помощью способа, 

     

 

     

рис. № 6 

     

На рисунке  показано, что наилучших результатов  можно  ожидать при настойчивом и гибком управленческом  поведении. На стадии контроля уместно делать выводы и в отношении управленческого поведения, поскольку оно в значительной степени влияет на результаты.

     

При управлении по результатам центр тяжести  контроля приходится на контроль за полученными  результатами. В первую очередь оценка результатов основывается па действительных и очевидных возможностях получения результатов, а не на том, что было в бюджете. Бюджет – это лишь один из используемых эффективным руководителем инструментов управления, составленный на основе определенных прогнозов. Полученный результат может быть значительно более высоким. Во – вторых, эффективный руководитель при оценке результатов обращает внимание не только на стоимостное выражение результатов, но оценивает также ключевые результаты, достигнутые в управлении персоналом и совместной деятельностью и их развитии. 

   

2.3. Контроль ежегодных  планов. 

     

Цель данного  контроля – удостоверится в том, что компания на самом деле достигает  цели по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане. Сердце контроля ежегодных планов –  управление на основе целей. Здесь можно выделить четыре этапа:

     

Прежде всего, руководство устанавливает цели на месяц или квартал. Затем ведется контроль за рыночной деятельностью фирмы. На незавершенном этапе предпринимают корректирующие шаги, сокращающие разрывы между разными и намеченными показателями.

     

Данная модель контроля применяется на различных  уровнях организации. Высшее руководство  фирмы устанавливает годовые  цели по прибыли и объемам продаж. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбивают на более мелкие и конкретные. В результате каждый менеджер по продукту занимается достижением своих целей по сбыту и затратам.

     

По истечении  определенного периода высшее руководство  анализирует результаты деятельности нижестоящих работников и выясняет, нужно ли предпринимать какие-либо корректирующие действия.

     

Для контроля за выполнением плана применяется  пять видов анализа: сбыта доли рынка, соотношения маркетинговые затраты / объем продаж, финансовый и оценочный.

     

Анализ  сбыта. Анализ сбыта заключается в изменении фактического объема продаж и сравнении его с запланированным. Для этого применяются различные методы.

     

Анализ отклонений сбыта показывает, как влияют различные  факторы на различие между реальным и запланированным сбытом. В процессе анализа распродаж рассматриваются различные товары, территории и т.д. – все то, что не смогло обеспечить нужный результат.

     

Анализ  доли рынка. Сбыт компании ничего не говорит о том, насколько успешно она действует по сравнению с конкурентами. Для этого необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она растет, то компания опережает  конкурентов; если же снижается, то по сравнению с конкурентами компания работает хуже.

     

Однако, делая  такие выводы, необходимо помнить  следующее. 

     

-Предположение о том, что внешние силы воздействуют на все компании одинаково, зачастую оказывается неверным. 

     

-Предположение о том, что работу компании нужно сравнивать со средними показателями других фирм, тоже может быть не верно. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с деятельностью ближайших к ней конкурентов. 

     

-Когда   в отрасль входит  новая фирма, доля  рынка всех уже  существующих компаний может сократиться. Снижение доли рынка может и не означать, что фирма работает хуже остальных, сокращение доли рынка зависит от того, насколько новая фирма затрагивает рынки сбыта уже существующих компаний. 

     

-Иногда сокращение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство может отказаться от неприбыльных продуктов или групп потребителей и тем самым увеличить доход компании. 

     

-Доля рынка может меняться и по многим другим, менее важным, причинам. 

     

Необходимо чётко  определять причины изменения доли рынка. Это могут быть отдельные товары, группы покупателей, регионы и прочее. Анализ изменений доли рынка полезно проводить с четырёх позиций: 

     

Общая

     

доля   = П  х Л х Р х Ц

     

рынка 

     

где П –   это процент всех потребителей, которые  совершают покупки в

     

вашей компании;

     

Л –   это  процент покупок, которые покупатели совершают в вашей

     

компании, от общего числа покупок во всех компаниях (т.е.

     

доля  лояльных потребителей;

     

Р –   средний  размер покупки в вашей компании, выраженный в

     

процентах  от средней покупки в средней компании;

     

Ц –   это  средняя цена по вашей компании в  процентах от средней

     

цены  по  всем компаниям. 

     

Анализ  соотношения затраты/объём  продаж. Анализ ежегодных планов требует, чтобы руководство следило за расходами для обеспечения выполнения поставленных целей. Основной показатель, за которым нужно следить, - это соотношение маркетинговых затрат и объёма продаж. В одной компании это соотношение составляло 30% и складывалось из пяти отдельных показателей: расходы торгового персонала (15%), затраты на рекламу (5%), затраты на стимулирование сбыта (6%), расходы на маркетинговые исследования (1%) и административные расходы (3%).

     

Все эти показатели маркетинговой деятельности должны контролироваться. В нормальной ситуации они могут немного колебаться, поэтому предпринимать ответные меры при малейшем изменении не стоит. Однако отклонения выходящие за рамки допустимых величин, могут стать причиной будущих проблем. 

     

Финансовый  анализ. Соотношение затрат и объёмов продаж следует рассматривать с точки зрения общего финансового состояния, чтобы определить, как и где компания делает свои деньги. Маркетологи всё чаще пользуются финансовым анализом, чтобы строить стратегии, не только эффективные по сбыту, но и прибыльные. 

     

Маркетинговый оценочный анализ.  Приведённые выше методы контроля носят финансовый характер. Однако многие системы оценки, применяемые в компаниях, носят скорее качественный характер, чем количественный. 

     

Оценка  по покупателям. Показывает, как работает компания из года в год, на основании следующих показателей:

     

-количество  новых покупателей.

     

-количество  неудовлетворённых покупателей.

     

-потерянные  покупатели.

     

-осведомлённость  целевого рынка.

     

-относительное  качество продукции.

     

-относительное  качество обслуживания (сервиса).

Оценка  по акционерам. Компания должна постоянно следить за настроением различных групп, заинтересованных в компании или способных оказывать влияние на её деятельность: рабочих, поставщиков, банков, дистрибьюторов, розничных торговцев и собственных акционеров.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.4.Контроль  прибыльности. 

     Компании  должны измерять прибыльность своих  продуктов, территорий на которых осуществляется сбыт; групп покупателей; сегментов рынка; каналов сбыта и размеров партий заказов. Такая информация позволяет руководству фирмы определить, нужно ли расширять, сокращать или вовсе прекращать поддержку определённых товаров и определённых маркетинговых действий.

     Анализ  маркетинговой прибыльности  проводится в несколько этапов:

     -определение  функциональных затрат

     -назначение  функциональных затрат маркетинговым  объектам

     -составление  отчёта о прибылях и убытках  для каждого маркетингового объекта. 

     Учёт  прямых и полных затрат.

     Важный  аспект, влияющий на анализ прибыльности, - это вопрос, что распределять – полные затраты или только прямые и косвенные.

     Следует различать три вида затрат.

     Прямые  затраты. Могут быть напрямую отнесены на соответствующие маркетинговые объекты:

     Косвенные затраты. Эти затраты могут быть отнесены на какой-либо объект только косвенным образом, однако на вполне разумной основе.

     Общие косвенные затраты. Это затраты, распределение которых производится на совершенно произвольной основе. Например, расходы по поддержанию «имиджа компании». 

     Контроль  эффективности.

     В некоторых фирмах есть должность  маркетингового контролёра, который помогает маркетологам  повысить эффективность работы. Они следят за соблюдением планов по прибыли. Помогают при составлении бюджетов, измеряют эффективность продвижения, анализируют затраты на рекламу, оцениваю прибыльность различных групп покупателей и географических регионов, обучают маркетинговых работников применению финансовых показателей при принятии решений. 

     Эффективность торгового персонала.

     Руководители  отдела сбыта должны следить за следующими показателями деятельности своих торговых работников.

     -Среднее  число телефонных звонков с  предложением заключить

     сделку  на одного работника в день.

     -Среднее  время одного телефонного контакта.

     -Средний  доход на один звонок

     -Средние  затраты на один звонок

     -Затраты  на приём посетителей, приходящиеся  на один звонок.

     -Процент  заказов на 100 звонков.

     -Число  новых покупателей за период.

     -Число  потерянных покупателей за период.

     -Затраты  на содержание торгового персонала  в процентах от объёма продаж. 

Эффективность рекламы.

Чтобы оценить  эффективность рекламы нужно  как минимум следить за следующими показателями.

 -Затраты  на достижение тысячи целевых  потребителей с помощью

 данного средства рекламы.

 -Процент  аудитории, заметившей, просмотревший  или прочитав

 ший большую  часть рекламного обращения.

 -Мнения  потребителей о содержании и  эффективности рекламы.

 -Отношение  к продукту до и после рекламы.

 -Число  запросов товара, вызванное рекламным  обращением.

 -Затраты  на один запрос.

Для улучшения  эффективности рекламы можно  принять ряд мер, включая улучшенное позиционирование продукта, чёткое определение  целей рекламы, предварительное  тестирование сообщений, поиск наиболее выгодных средств рекламы, проведение тестов и опросов после подачи рекламы. 

     Эффективность стимулирование сбыта.

     Необходимо  следить за следующими показателями.

     -Процент  продаж, совершенных в рамках  мероприятий по стимули

     рованию.

     -Сумма  затрат на предоставление товара  на каждый доллар от про

     даж.

     -Процент  возмещенных купонов.

     -Число  запросов, вызванных демонстрацией  продукцией. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.Оганизационно-методические  основы создания  системы контролинга на предприятии. 

     Законодательство  России обязывает каждое предприятие  вести бухгалтерский учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контролинга специального управленческого учета, который может быть либо совмещен с финансовым, либо выделен отдельным блоком.

     На  большинстве российских предприятий  система управленческого учета  встроена в систему обычного финансового  учета.

     В современных условиях управленческий учёт в России сильно интегрирован с бухгалтерским, так как в  стандартном плане счетов предусмотрены  счета для учёта производственных затрат и результатов деятельности.

     Система контролинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контролинга присутствует сильная организационная составляющая – люди, которые занимаются контролингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчинённых – к руководителям.

     Служба  контролинга входить наряду с  бухгалтерией, финансовым отделом, планово  экономическим отделом в состав финанасово-экономических служб  предприятия. Поскольку основная функция  контролинга  на предприятии  - анализ и управление затратами и прибылью, служба контролинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять её в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятий.

     При создании службы контролинга на предприятии  необходимо учитывать следующие основные требования: 

1. Служба  контролинга должна иметь возможность  получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического обеспечения.
2. Служба контролинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализов и выводов, но не содержащейся в существующих документах финанасово-экономических служб.
3. Служба контролинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.
4. Служба контролинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
5. Служба контролинга должна быть не зависимой от той или иной финанасово-экономических службы.

           В соответствии с  вышеприведёнными требованиями возникают  возможные варианты создания службы контролинга и её места в организационной  структуре предприятия.

           На первом этапе  существования служба контролинга  представляет собой группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы. На первоначальном этапе работы службы контролинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора информации на уровне цехов предприятия. Таким образом, служба контролинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу квалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объёму экономической информации. Впоследствии служба контролинга может расширить своё влияние и штат.

           Место службы контроллинга в организационной  структуре предприятия

           Поскольку информация, которую готовить служба контролинга, предназначена для заместителя  директора по экономике и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового  и планово экономического отделов, начальник службы сбыта.

           Более того, служба контроллинга ставится в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя директора по экономике остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.  Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру.

           Однако, на практике, если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический  отдел. Таким образом,  планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его законную территорию. Но это ошибочное мнение, основные обязанности планово-экономического отдела  - это расчёт затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на это уходит большая часть работы, плановый  отдел  загружен работой и его усилия направлены не на анализ хозяй ственной деятельности предприятия.

           В то же время на предприятии  должна проводится работа по улучшению  экономической деятельности, т.е. должен идти процесс непрерывных улучшений. Однако отслеживать весь этот процесс  на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой. Для преодоления такой ситуации создаётся служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контролинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

           Аналитическая работа – это системная работа, и она  требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. Тоже самое относится и к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Структура службы контролинга.

     В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников, у каждого есть свои должностные обязанности, и то же время должен сохранятся командный принцип работы.

     Рациональным  является следующий состав  службы контроллинга:

• начальник службы контроллинга;
• контролёр-куратор цехов;
• контролёр-специалист по управленческому учёту;
• контролёр-специалист по информационным системам;

     Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который изнутри знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Он несёт ответственность за выходящие документы, аналитические расчёты и прогнозы перед заместителем директора по  экономике, а так же перед генеральным директором.

     Контролер-куратор  цехов - квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов на предприятии, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха.

     Контролёр-специалист по управленческому учёту –  специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учёта на предприятии, знание особенностей и недостатков учёта на данном конкретном предприятии.

     Контролёр-специалист по информационным системам - квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контролинговой работы. Контролёр-специалист по информационным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб.

     Информационные  потоки на предприятии в системе  контролинга.

     Информация, которая собирается в системе  контроллинга для обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям:

• своевременность
• достоверность
• релевантность (существенность)
• полезность
• полнота
• понятность
• регулярность поступления

     Система сбора контролинговой информации опирается  на существующую систему информационных потоков. Система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия.

     Перед службой контроллинга  стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам предприятия в целях управления. Руководители предприятия должны получать информацию, чтобы в случае наметивших в работе предприятия отклонений  успеть предпринять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия.

     Самая важная  задача службы контроллинга – обеспечение оперативного получения информации о выручке и затратах предприятия. Служба контроллинга может приказать от имени руководства предоставлять данные по затратам с большей частотой. Служба контроллинга  должна договорится с бухгалтерией о вводе данных цехов по затратам, что бы далее служба контроллинга выбирала информацию и обрабатывала её по своим «контроллинговым правилам». Служба контроллинга анализирует данные и группирует их по определённым признакам. Поэтому служба контроллинга не мешает бухгалтерии  и работает с ней в единой команде. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

 

     Четыре  функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

     Принятие  решений - это выбор того, как и  что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

     Основным  требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для  понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения  такой информации является коммуникация.

     Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы. 

1. Управление  по результатам: Пер.с финск./общ.ред. и предисл. Я.А.Лейманна. – М.: Издательская группа “ Прогресс”, 1996-432с.
2. Контролинг как инстркмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.;

   Под ред. Н.Г. Данилочкиной.-М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.-279с.

3. Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менежмента: Пер. с англ.- М.:  “ Дело”, 1992.-702с.
4. Герчекова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.-685с.: ил.