Резерв (пути, приоритетные направления) кадров государственной службы: источники и технологии формирования

        • примерный процент выбытия  из резерва кадров отдельных  работников, например из-за невыполнения  индивидуальной программы подготовки  в связи с выездом в другой  район и др.;

        • число высвобождающихся в  результате изменения структуры  управления руководящих работников, которые могут быть использованы  для руководящей деятельности  на других участках.

       Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

      Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

        • категории должностей, которые  являются базовыми для создания  резерва руководителя конкретного  подразделения, дифференциацию резерва  в зависимости от особенностей  производства;

        • возможность подбора заместителей  группы руководителей. При этом  определяющим фактором должно  быть мнение об их перспективности  для дальнейшего роста по служебной  лестнице по всем оцениваемым  качествам;

        • персональную ответственность  руководителей за рациональную  расстановку определенной категории  кадров. Например, за расстановку  мастеров и начальников участков  в цехе должен отвечать начальник  цеха, за расстановку начальников  цехов — руководитель предприятия,  за расстановку заместителей  начальников цехов и подразделений  предприятия — заместитель руководителя  предприятия по кадрам.

Этап 2. Формирование и  составление списка резерва.

       Включает:

        • формирование списка кандидатов  в резерв;

        • создание резерва на конкретные  должности.

       В процессе формирования резерва следует определить:

        • кого можно и необходимо  включить в списки кандидатов  в резерв;

        • кто из включенных в списки  кандидатов в резерв должен  пройти обучение;

        • какую форму подготовки применить  к каждому кандидату с учетом  его индивидуальных особенностей  и перспективы использования  на руководящей должности.

       Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
• оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
• метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди⁴.

       При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

      • требования к должности,  описание и оценка рабочего  места, оценка производительности  труда;

      • профессиональная характеристика  специалиста, необходимого для  успешной работы в соответствующей  должности;

      • перечень должностей, занимая  которые работник может стать  кандидатом на резервируемую  должность;

      • предельные ограничения критериев  (образование, возраст, стаж работы  и т.п.) подбора кандидатов на  соответствующие должности;

      • результаты оценки формальных  требований и индивидуальных  особенностей кандидатов на резервируемую  должность;

      • выводы и рекомендации последней  аттестации;

      • мнение руководителей и специалистов  смежных подразделений, совета  трудового коллектива;

      • результаты оценки потенциала  кандидата (возможный уровень  руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией  и практическими навыками).

       Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

      • мотивация труда — интерес  к профессиональным проблемам  и творческому труду, стремление  к расширению кругозора, ориентация  на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам  в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

      • профессионализм и компетентность  — образовательный и возрастной  цензы, стаж работы, уровень профессиональной  подготовленности, самостоятельность  в принятии решений и умение  их реализовать, умение вести  переговоры аргументировать свою  позицию, отстаивать ее и др.;

      • личностные качества и потенциальные  возможности — высокая степень  интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность,  коммуникабельность, организаторские  склонности, нервно-психическая и  эмоциональная устойчивость, моторные  характеристики и т.д⁵.

       На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

        • оценка кандидатов;

        • сопоставление совокупности  качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой  должности;

        • сравнение кандидатов на  одну должность и выбор более  соответствующего для работы  в резервируемой должности.

      По результатам оценки и сравнения  кандидатов уточняется и корректируется  предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

       Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

       Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

        • индивидуальная подготовка  под руководством вышестоящего  руководителя;

        • стажировка в должности на  своем и другом предприятии;

        • учеба в институте и на  курсах в зависимости от планируемой  должности.

       Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

       Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

       Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

       Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

       Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

2. Зарубежный опыт формирования кадрового резерва на

государственной   службе

     В странах с развитой и социально  ориентированной экономикой формирование резерва управленческих кадров уже давно поставлено на государственную основу. Наблюдается общегосударственный подход к работе с резервом кадров государственной службы. Потребность в кадровом резерве постоянно отслеживается, проводится общее планирование формирования резерва. Эта работа имеет как общие, так и специфические для каждой страны черты.

     Во  многих странах Европейского Союза (Великобритании, Греции, Германии, Дании, Испании, Люксембурге, Франции, Португалии) существует государственная система подготовки резерва государственных служащих. В ряде европейских стран отсутствует специальная подготовка резерва государственных служащих (например, в Италии и Нидерландах). Это связано со сложившимися в этих странах традициями государственной службы, когда резервист проходит стажировку на местах.

     На  Западе исторически сложились различные  требования и критерии продвижения чиновников по службе. В Бельгии, Испании, Франции, например, продвижение по службе осуществляется исключительно на конкурсной основе. В Великобритании, Дании, Германии оно зависит от стажа государственной службы, в США — от степени заслуг.

Для Российской Федерации весьма интересной представляется модель формирования резерва кадров и работы с ним, сложившаяся в  настоящий момент в США.

     Система подбора и работы с кадровым резервом государственных служащих США во многом основана на опыте кадровой работы ведущих североамериканских коммерческих фирм. Там утвердилась практика, когда вакантные рабочие места замещаются путем перемещения на них своих сотрудников в соответствии с их заслугами перед фирмой. Стратегия замещения должностей своими работниками требует их переподготовки. И компании не жалеют средств на эти цели. Речь идет прежде всего о таких известных корпорациях, как General Motors, General Electric, Microsoft.

     Такая стратегия помогает компаниям вырастить  квалифицированных и лояльных управленцев. Перспектива карьерного роста воодушевляет людей и заставляет их работать с удвоенной силой. Если руководители знают, кого из сотрудников целесообразно продвигать, компания не распыляет средства на обучение всех без разбора и не расходует их на поиск хороших менеджеров через кадровые агентства⁶.

     Суть  технологии кадрового резерва в  коммерческих фирмах проста: из сотрудников  компании путем тестирования отбираются наиболее перспективные, которые через  некоторое время при определенных условиях смогут занять управленческие должности. Кандидаты знают, что они на особом счету, и осведомлены о том, какие пробелы в образовании или личностные недостатки им нужно ликвидировать. Кроме уверенности в том, что будущие назначенцы получат хорошую подготовку, компания достигает и другую цель. Сотрудники этих компаний более лояльны и мотивируемы. Если деньги вкладываются в удачно выбранного человека, они с лихвой окупаются.

     Система работы с кадрами в государственном  аппарате США складывалась, развивалась  и совершенствовалась в течение  длительного времени, следовательно, опыт кадровой работы в государственном аппарате США представляет интерес для России, ищущей пути формирования и развития кадрового потенциала аппарата государственного управления.

     Государственные должности США структурированы  на 15 классов и особую номенклатурную группу высших руководителей. Продвижение по службе проходит на основании системы заслуг по результатам конкурса  (экзамена на профессиональную зрелость).