Критерии результативности принятия управленческих решений

Следовательно, риск - это оцененная любым способом вероятность, а неопределенность - это то, что не поддается оценке.

Результативный процесс принятия решений основан на балансе трех элементов: логики, интуиции и опыта. Каждый из них важен для понимания задействованных факторов и формулировки выводов.

Треугольник на рис. 3, например, представляет решение, где все три элемента являются абсолютно сбалансированными. Однако на практике акценты будут во многом зависеть от стиля принятия решения - группового или индивидуального - и типа самого решения. Взаимодействие этих факторов определяет форму треугольника.

Рисунок 3 - Треугольник принятия решений

 

Таким образом, например, стиль принятия решений руководителя, который очень полагается на логику и, в меньшей степени, на свой собственный опыт и уж совсем мало обращает внимания на интуицию, будет проиллюстрировано треугольником, изображенным на рисунке 4.

Рисунок 4 - Треугольник принятия решений, который показывает определенный стиль процесса

 

Можно сказать, что результативность принятых решений - это процесс согласования формы решения и стиля его принятия. Секрет хороших навыков в этом процессе заключается в следующем:

- в понимании своего собственного стиля (природный треугольник);

- в определении формы треугольника конкретного решения (его единственного в своем роде треугольника);

- насколько это возможно, их взаимное согласованию15.

Понятно, однако, что такая схема выглядит достаточно механистической, чтобы абсолютно сбываться в реальности. Главная ее цель - быть инструментом для понимания, почему те или иные люди преуспевают, принимая одни решения, и проигрывают в других.

Варьируя сочетания трех ключевых элементов, можно изменить видение решений и открыть новые способы.

Как объясняет Ельспет МакФедзен, эксперт в принятии решений и преподаватель Henley Management College: «Творческий момент усиливается, когда опыт и идеи объединяются и преобразуются. Поэтому важно вводить в формулировку задач новые элементы и создавать новые отношения между имеющимися элементами. Сочетайте все, что вы думаете об определенных вещах, и окажется, что сложность проблемы полностью разрушена»16.

Действуя тем же способом, многие из менеджеров хотят, чтобы решение действительно были легкими задачами. Но проблема в том, что в управленческой деятельности не все так просто.

Важным фактором, влияющим на результативность управленческого решения, являются временные ограничения и изменение среды. Течение времени обычно приводит к изменению ситуации, которая вызвала принятие решения. Если ситуация изменилась значительно, то критерии для принятия решения могут стать недействительными. Поэтому решение надо принимать и реализовывать быстро, но не опережая время. Часто этого достичь трудно, поскольку время между принятием решения и началом действия может быть весьма значительным.

В свою очередь, одним из  факторов, влияющих на повышение результативности управленческих решений, является личностная оценка руководителя. Это субъективное ранжирование каких-либо качеств, свойств или благ. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принятие решения. Например, некоторые считают неправильным скрывать информацию, которая нужна его коллеге для работы над проектом, даже если этот коллега является главным соперником на занятие высокой должности. Ценностная ориентация на лояльность и открытость заставляет такого работника передать информацию коллеге. Или руководитель, который ставит на первое место максимизацию прибыли, скорее всего вложит средства в реконструкцию фирмы, чем приобретет какие-либо средства для улучшения условий отдыха работников. А тот, кто важным считает поощрение подчиненных, остаток прибыли направит на премирование людей.

На ценностные ориентации значительное влияние оказывают культурные и национальные различия. Так, австралийские менеджеры имеют мягкий подход к управлению, отдают значительное предпочтение своим подчиненным; южнокорейские больше предпочтение отдают силе и плохо воспринимают проблемы других; японцы демонстрируют уважение к высшим чинам и отличаются высокой преданностью фирме.

Поведенческие  факторы, влияющие на повышение результативности управленческих решений, являются распространенными ограничениями на пути к принятию решения. Например, негативное отношение к чему-либо или к кому-либо, личные привязанности или барьеры восприятия информации. Часто руководители не воспринимают проблему или не понимают возможностей, которые могут дать решение в силу своей загруженности работой или   информацией.17

Далее рассмотрения заслуживает вопрос - почему принимаются неправильные решения? Есть очень много причин, которые негативно влияют на результаты решений. Однако есть и общие факторы, которые часто приводят к нерезультативным решениям. Среди них:

- неадекватное соотношение между самим решением и стилем его принятия;

- неумение определить корень проблемы или распознать настоящую ее причину;

- неумение изменить направление, вовремя отказаться от предыдущего неправильного решения (в групповом стиле);

- неаккуратная или неточная информация;

- персональные предубеждения, предрассудки или нечестность;

- тщеславие;

- самодовольство;

- откладывание решений до последнего срока (реактивная, а не проективная установка)

- страх последствий решения;

- пугливость;

- игнорирование или сокрытие проблем (превосходство);

- неадекватность уровня принятия решений (некомпетентность того, кто принимает решения);

- неудача в исполнении решения (отсутствие действенности)

- апатия (отсутствие желания) и анархия (отсутствие дисциплины);

- непредвиденные обстоятельства («сюрпризы»);

- оползни системы (изменение внешних обстоятельств);

- некачественное выполнение (отсутствие руководства);

- неумение все предусмотреть (халатность принятия решений);

- паника, лень, неопытность и нехватка ресурсов;

- неадекватная подготовка и выполнения;

- недостаточный уровень анализа;

- недостаток уверенности (слабое доверие к себе и т.д.).18

Этот список можно продолжать еще долго. Но однозначным остается вывод, что результативность принятия управленческих решений – это достаточно сложный процесс, требующий от менеджера как объемных знаний и практического опыта, так и личностных психологических качеств.

 

2.2 Принципы обеспечения результативности управленческих решений

 

В процессе принятия руководителем управленческих решений необходимо руководствоваться основными принципами управления. К основным принципам результативности принятия управленческих решений в отношении управления  относятся: 

-  единоначалие и личная ответственность управленческих кадров за принимаемые решения и результаты выполнения поставленных задач;

-  централизация управления с предоставлением подчиненным инициативы в определении способов выполнения поставленных задач;

- твердость и настойчивость в осуществлении принятых решений в жизнь;

- оперативное реагирование на изменения обстановки и предвидение хода событий;

- высокая организованность и творчество в работе органа управления;

- знание кадрового состава и опора на подчиненных.19

Единоначалие – важнейший принцип управления. Он означает, что руководитель наделен всей полнотой распорядительной власти по отношению к подчиненным и единолично принимает решение, отдает подчиненным необходимые приказы и распоряжения, добивается их выполнения.

Принцип личной ответственности руководителя за принимаемые решения и результаты выполнения поставленных задач находятся в неразрывной связи с единоначалием. Хотя при решении задач управления управленец использует помощь других должностных лиц органа управления, но именно он, в первую очередь, несет персональную ответственность за целесообразность принятого решения, его правильность и обоснованность применения в ходе работы организации, наиболее эффективное использование имеющихся сил и средств и конечные результаты выполнения подчиненными поставленных задач.

Централизация управления  не исключает, а предполагает широкую инициативу подчиненных, которая обычно заключается в стремлении выполнить поставленную им задачу наилучшим образом. Поэтому решение, принятое по своей инициативе, менеджер организации при первой возможности докладывает вышестоящему начальнику. 

Твердость и настойчивость в проведении руководителем принятых решений всегда была основой успеха организации. Твердость и настойчивость руководителя обеспечивается постоянным знанием обстановки, своевременным единоличным принятием решений и настойчивым проведением их в жизнь; осознанием личной ответственности за принятые решения, рациональным использованием подчиненных подразделений при выполнении поставленных задач; четкой организацией управления, живучестью пунктов управления, наличием устойчивой связи и др. 

Постоянное знание и глубокий анализ обстановки позволяют выделить в ней самое главное, наиболее существенное, выявить моменты, затрудняющие выполнение конкретной задачи в установленный срок и своевременно наметить меры по устранению их отрицательного влияния на действия подчиненных подразделений, принять рациональное решение. 

Высокая организованность и творчество в работе – необходимое условие, как показывает опыт, успешного выполнения органом управления поставленных перед организацией задач. Каждое должностное лицо органа управления обязано знать и уметь выполнять свои функциональные обязанности, а действия всего звена управления в целом должны отличаться четким распределением задач и функций между исполнителями, согласованностью в их работе, дисциплинированностью, строгим порядком, точным и своевременным выполнением мероприятий по управлению в сложных условиях. 

Знание кадрового состава и опора на младших структурных руководителей в современных условиях управления учреждением – одна из важнейших составляющих деятельности руководителя. Чтобы всесторонне учесть умения и навыки каждого сотрудника и должным образом использовать их при решении задач, возникающих в конкретных условиях, нужно хорошо знать подчиненных20.

В свою очередь, результативность принятия решений тем выше, чем полнее и точнее необходимая информация для оценки проблемы и выбора решения. Следует также продумать реакцию подчиненных и начальства на решение и подготовить «путь» к его реализации среди командования. При наличии двух одинаково хороших вариантов выбрать нужно тот, который занимает меньше времени.

Обеспечение высокой результативности  управленческого решения  зависит от условий, обстановки, наличия времени и характера поставленной задачи. При уяснении полученной задачи руководитель  должен понять:

-  замысел вышестоящего руководителя, особенно порядок и способы выполнения задачи;

- объекты (цели), выбранные вышестоящими руководителями (начальниками) в направлении действий организации;

- основную задачу, место и роль организации в выполнении поставленных задачи; задачи партнеров, персонала и т.д. и порядок взаимодействия с ними;

- время готовности организации к выполнению задачи  и т.д.

В результате таких методов обеспечения  все-таки удается достичь  высокого качества и результативности  управленческого решения руководителя организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В качестве выводов по проделанной работе можно отметить следующее.

Управленческое решение - это основной продукт управляющей подсистемы. Его результат отражается на управляемой подсистеме, которая развивается или тормозится, работает эффективно или убыточно. Наилучший результат появляется тогда, когда принимаемые целые системы решений, не противоречивы.

Решение является основной формой и специфическим продуктом управленческого труда. Это творческий акт руководителя по выработке и реализации оптимального варианта решения проблемы, возникающей в ходе выполнения производственных задач. А коротко: решение - это выбор альтернативы.

Для достижения результативности управленческого решения к последнему предъявляется ряд требований, основными из которых являются:  обоснованность,  правомерность,  непротиворечивость,  полнота,  комплексность,  своевременность,  гибкость,  директивность, экономичность, эффективность и оптимальность.

Также важно отметить, что результативность решения зависит от многих факторов. Среди них - уровень риска, время и окружение, непрерывно меняются, личные оценки и поведенческие факторы лица, принимающего решение.

Особым этапом в схеме действия управленческого решения занимает процесс непосредственной реализации управленческого решения, который включает: определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения; обеспечение работы по выполнению решения; выполнения решения.

Управленческое решение должно приниматься руководителем предприятия или организации независимо от наличия времени на подготовку в учреждении, отвечать сложившейся обстановке, а также учитывать вероятное развитие событий, и уточняться в срок, обеспечивающий проведение его в жизнь. При этом важно отметить, что осуждения заслуживает не тот руководитель, который принял решение, не совсем соответствующее имеющейся обстановке, а тот, который не принял никакого решения.