Критерии результативности принятия управленческих решений

Тот, кто будет принимать решения в данном случае, имеет в первую очередь прозондировать почву для того, чтобы определить последствия. Внешне это решение связано с деньгами. Но действительно это вопрос денег, или, может, работник просто чувствует ущемленным на своем рабочем месте и хочет почувствовать свое значение? Если первое требует открытых жестких переговоров, то последнее - внимательности и, возможно, творческого подхода к проблеме, например, предоставление работнику совершенно нового статуса8.

Таким образом, управленческое решение - это основной продукт управляющей подсистемы. Его результат отражается на управляемой подсистеме, которая развивается или тормозится, работает эффективно или убыточно. Решение является основной формой и специфическим продуктом управленческого труда.

 

1.2 Технология принятия и реализации решений в управлении

 

Существует целая академическая дисциплина, посвященная усвоению навыков принятия решений в менеджменте. Многие аспекты данной дисциплины базируются на фундаменте, заложенном экономистами еще в ранний индустриальный период, когда верили, что при определенных обстоятельствах человеческое поведение будет логичным и его можно будет предсказать. Исходя из этого условия, строили модели для объяснения коммерческих процессов, которые, согласно их представлениям, должны были двигаться в том направлении, куда их направляли решения.

Такие модели опираются на некоторые предположения относительно того, как будут действовать при определенных обстоятельствах субъекты экономики - например, люди, которые управляют компаниями.

Прежде всего, считается, что работники будут действовать рационально: другими словами, получая точную информацию, они будут приходить к логическому выводу о решении, которое повлечет желаемый результат. Другим важным постулатом является то, что бизнес-решения происходят от желания увеличивать прибыль.

Такого рода представления позволяют математикам вывести формулу, которая будет базироваться только на теории, но и предлагать менеджерам полезный инструментарий для принятия решений. Этим грубым, простым анализом затрат и выгод пытались помочь менеджерам оценить альтернативы выбора. Однако теория и практика - не одно и тоже.

И это не удивительно. Ведь в основе этого математического подхода лежат несколько некорректных представлений. Например, процесс принятия решений, на который возлагаются менеджеры, должен быть:

1) последовательным;

2) базироваться на точной информации;

3) быть свободным от эмоций и предубеждений;

4) быть рациональным9.

Несмотря на разнообразие управленческих решений, можно утверждать, что технология их принятия осуществляется по схеме, указанной на рисунке 1.

Рисунок 1 - Схема технологии принятия управленческого решения

 

Исходным моментом принятия решения является возникновение ситуации, требующей его выработки. Ситуация может заключаться в поступлении распоряжения от вышестоящего органа или какой-то инициативы от низших звеньев, или появляется такое положение дел, которое не соответствует запланированному или желаемому уровню. На этом этапе необходимо установить, существует ли проблема и какова ее суть. Для этого необходимо собрать информацию и проанализировать ее. Информация должна быть достоверной и полной. На основе анализа внутренних ресурсов и внешних обстоятельств определяются ограничения, которые сужают возможности принятия решения.

Анализ и оценка собранной информации позволит выработать варианты решения. Одним из основных отличий проблем, возникающих в управлении, является их многовариантность, т.е. наличие многих путей перевода системы из одного состояния в другое, или возможность принятия многих решений выхода из одной и той же проблемы. В таких условиях возникает необходимость выбора оптимального варианта управленческого решения, что, в свою очередь, требует формулировки критерия оптимальности, по которому определяется лучший вариант. Критериями оптимальности могут быть нормы, стандарты или другие требования, выраженные количественно.

Подготовка решения заключается в оформлении выбранного варианта в виде проекта документа или в какой-либо другой форме, пригодной для утверждения. Принятие решения - это система действий, которая связана с санкционированием наилучшего варианта. Окончательно принятое решение оформляется в виде документа (приказа, распоряжения, постановления) и доводится до исполнителей с учетом распределения обязанностей, ответственности и обеспечения необходимым инструктивным материалом.

За выполнением решения осуществляется контроль, который заключается в непрерывном надзоре за ходом работы, выявлении отклонений и корректировке решения для получения наилучшего результата. При этом решение уточняется и при необходимости изменяется.10

Особым этапом в схеме действия управленческого решения занимает процесс непосредственной реализации управленческого решения. На рисунке 2 представлена типовая схема технологии реализации управленческого решения.

Рассмотрим каждую оставляющую технологии реализации управленческого решения отдельно.

1) Определение этапов, сроков  и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение  делят на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.

Рисунок 2 - Схема технологии реализации управленческого  решения

 

Конечным результатом на данном этапе является получение ответов по принятому решению на следующие вопросы: Что делать? Где делать? Кому делать? Когда делать? Как делать? В какой последовательности делать?

2) Обеспечение работы по выполнению решения. Осуществляется доведение информации до исполнителей; обеспечение исполнителей всем необходимым; выбор рациональных методов работы; подбор и обучение кадров; разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации; определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

Конечный результат данного этапа - создание исполнителям соответствующих условий для их эффективной работы.

3) Выполнение решения. В данном случае осуществляется наблюдение и мониторинг деятельности исполнителей; учет и контроль промежуточных результатов; регулирование действий исполнителей; корректировка решения.11

Обязанностью исполнителей является осуществление своих действий в рамках предусмотренного в решении варианта достижения цели. Но внутри этих ограничений сотрудники имеют достаточную свободу для проявления инициативы и самостоятельности. Они вносят собственный творческий вклад в способы и последовательность применения используемых средств, в подходы к воздействию на неблагоприятные условия, к усилению благоприятных условий и преобразование предметов обработки в предметы потребления.

Инициатива исполнителей должна основываться на глубоком знании дела и складывающейся ситуации. Проявление же самостоятельности без глубокого понимания происходящего чревато серьезными и даже гибельными для дела последствиями (как «слон в посудной лавке»). Поэтому руководителям процесса реализации решения необходимо наблюдать за исполнительской деятельностью, причем, не ограничиваясь постоянным или периодическим наблюдением хода работы. Следует использовать и другие источники информации. Время, отводимое на наблюдение, и степень внимания к нему зависят от добросовестности и компетентности участников реализации решения, успешности выполнения заданий и сложности складывающейся ситуации.

Недостаточное внимание к работе исполнителей нередко снижает их активность и результативность действий, ведет к забвению достигнутых договоренностей, даже потере чувства ответственности за порученное дело. Исполнители часто расценивают факт малого к ним внимания как потерю руководителем интереса к данному делу и к ним самим. А это, естественно, гасит их старательность выполнения задания. Иногда само присутствие руководителя, факт его заинтересованного внимания ведет к значительному улучшению дела, росту производительности труда исполнителей, снижению издержек и более эффективному использованию ресурсов.12

Процесс принятия решений согласно синоптической модели состоит из следующих этапов:

1) определение проблемы;

2) прояснения проблемы и определение целей;

3) определение альтернатив;

4) оценка альтернатив (с применением соответствующего анализа);

5) сравнение прогнозируемого результата по каждой альтернативе с целями;

6) выбор одной из альтернатив, которая больше всего подходит к поставленным целям.13

Проблема синоптической модели заключается в том, что, хотя она и предлагает логическое объяснение, как принимать решение, наш собственный опыт подсказывает нам, что на самом деле все происходит не совсем так.

Часто мы завершаем анализировать решения уже после того, как оно принято, и чем дальше, тем больше понимаем, что причины, от которых мы отталкивались, вряд ли могли на что-то повлиять. Осознание этого в коей мере не препятствует нам принимать решения, но и не облегчает их, однако дает понять, что мы ответственны за принятие решений.

Таким образом, технология реализации управленческого решения состоит из следующих составляющих:

- определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения;

- обеспечение работы по выполнению решения;

- выполнение решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА  2.  КРИТЕРИИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

2.1 Факторы, влияющие на повышение результативности управленческих решений

 

От результативности управленческих решений зависят результаты деятельности коллектива, его престиж, авторитет руководителя, морально-психологический климат в коллективе. К качеству управленческого решения предъявляется ряд требований, основными из которых являются:

- обоснованность - решение  должно приниматься с учетом  действия экономических, социальных  законов, анализа конкретной обстановки  на основе достоверной информации  и базироваться на последних  достижениях науки и техники;

- правомерность - решение  должен принимать орган, который имеет на это право. Превышение прав или их недоиспользование негативно влияет на действенность решения;

- непротиворечивость, т.е. единство и согласованность во  всех звеньях с законами, нормативными  актами, ранее принятыми решениями;

- полнота - управленческое решение должно включать цель, основные пути и средства его достижения, взаимодействие исполнителей, контроль и сроки исполнения. Отсутствие хотя бы одного из этих компонентов нарушает четкость и логичность решения и вносит дезорганизацию в его исполнении;

- комплексность - учет всех возможных  взаимосвязей и взаимозависимостей  в деятельности предприятия;

- своевременность - решения следует  принимать  в тот момент, когда  этого требуют обстоятельства (когда  возникла проблема). Запоздалые или преждевременные решения одинаково бесполезны, а порой и вредны. Преждевременным решение может оказаться потому, что в момент его принятия не достаточно точно была обнаружена проблема или отсутствовала информация о ней. Запоздалое решение теряет смысл выполнения;

- гибкость - возможность внесения  изменений в ходе исполнения  решения;

- директивность - означает обязательность  исполнения решения, она обеспечивается  полномочиями руководителя;

- экономичность, эффективность и  оптимальность. Требование эффективности заключается в том, чтобы обеспечить достижение намеченных в решении целей. Однако важно, чтобы цели были достигнуты при минимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных, финансовых). В этом суть экономичности решения. Если правильно выдерживается зависимость между целями, средствами и ресурсами, то принимаемое решение будет результативным.14

Результативность решения зависит от многих факторов. Среди них - уровень риска, время и окружение, которые непрерывно меняются, личные оценки и поведенческие факторы лица, принимающего решение.

Во многих случаях при принятии решений существует неуверенность в их реальном достижении, т.е. существует определенный риск, который необходимо учитывать. Отклонение будущего результата может быть связано не только с потерями, но и с дополнительными положительными результатами, например, с дополнительной высокой прибылью. Именно поэтому идут на риск при принятии решений руководители предприятий.

Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Их можно классифицировать как условия определенности, риска и неопределенности.

Решения принимаются в условиях определенности, если относительно каждой альтернативы известно, что она непременно приведет к некоторому конкретному результату. Например, вложение свободных средств в облигации внутреннего государственного займа. Организация, за исключением чрезвычайных обстоятельств, всегда получит соответствующий процент на вложенные средства. В условиях определенности принимается сравнительно немного управленческих решений.

Решения принимаются в условиях риска, если результаты не являются определенными, но известна вероятность каждого результата.

Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место тогда, когда факторы, которые необходимо учитывать, настолько новые и сложные, что о них невозможно получить информацию. Неопределенность присуща решениям, которые принимаются в быстроменяющихся условиях.