Факторы эффективной групповой работы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организационное поведение

Реферат на тему

Факторы эффективной групповой работы

 

Содержание

 

 

Введение

 

Люди как личности непредсказуемы, а люди в группах еще больше отличаются этим. Членство в группе оказывает чрезвычайное влияние на поведение человека. Понимание сил, оказывающих это влияние, может очень помочь менеджерам, т.к. его эффективность тесным образом связана со способностью хорошо действовать в качестве члена руководящей группы и управлять собственной рабочей группой.

 

1. Факторы эффективности групповой работы

 

1.1 Факторы группового поведения

 

К обязательным составляющим группового поведение в организации следует отнести следующие:

• профессиональная сработанность группы, формируемая только в результате определенного опыта совместной работы. Она проявляется в нормах взаимозаменяемости, взаимодополняемости, взаимоответственности, что оказывается для развитой профессиональной группы само собой разумеющимся;
• морально-психологическая сплоченность, при которой формируются нормы взаимопомощи и взаимоподдержки на основе общности представлений о самих себе. Типичным примером таких профессиональных групп являются команды космических кораблей, где слишком велика цена ошибки;
• профессиональная согласованность и межличностная совместимость, предполагающая "увязку" профессиональных интересов в групповом "поле деятельности", психологическую готовность работников сотрудничать с каждым и за каждого.
• Эти два фактора необходимы, например, в бухгалтерском отделе, где каждый работник ведет свое направление по всем подразделениям (расчет зарплаты и налогов по зарплате; расчет других налогов; ведение учета по основным средствам и МБП и др.), но в то же время выходит из своей узкой специализации в смежные, приобретая новый навык и новый опыт. Его профессиональная зона может значительно расширяться, и он становится все более ценным специалистом, работу которого надо по достоинству и оплачивать.

групповая работа поведение организационный

Факторы профессиональной сработанности и морально-психологической сплоченности составляют ядро профессиональной группы. Графически это представлено на рис.1.

 

Рис.1. Факторы профессиональной сработанности и морально-психологической сплоченности

 

Если оба главных фактора совмещены пропорционально, то это и есть показатель высшего развития профессиональной группы, которая имеет, как правило, сильного руководителя - лидера.

В менее развитых профессиональных группах позиции лидера могут не совпадать с позицией официального руководителя. Если лидер ориентирован прежде всего на межличностные отношения, то в такой группе они могут доминировать над деловыми, т.е. деловые отношения могут перерасти в эмоционально привлекательные или эмоционально непривлекательные, особенно в женских группах, и тогда конфликт оказывается неизбежным. Но и жестко выраженный противоположный вариант нежелателен, так как таит опасность доминирования деловых отношений над межличностными.

Можно выделить еще два фактора, характеризующие успешность или неуспешность работы профессиональной группы: целеустремленность и демократичность. Они задаются уже руководителем и зависят от его позиции по отношению к группе. Например, целевая установка может быть навязана "сверху" или выработана сообща всеми сотрудниками. Ее мотивирующий эффект будет разным, особенно для высокоразвитой профессиональной группы. Демократизм отношений "руководитель - группа" может проявляться в совместном обсуждении управленческих решений и в стимуляции инициативных предложений, исходящих от группы, а может и "размываться" позицией руководителя, который на словах всегда "за", а на самом деле не считается с групповым мнением, выслушивая работников и откладывая их предложения "на потом".

Профессиональная группа характеризуется еще двумя факторами, по которым можно оценить успешность ее работы: продуктивность и удовлетворенность результатами труда. Они являются показателями и профессионально-групповых усилий, и того, насколько человеческий ресурс группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда ее работников начисляется по конечным результатам с использованием премиальных коэффициентов.

Успешная трудовая деятельность профессиональной группы зависит и от других факторов, которые можно назвать переменными:

• групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов;
• квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей;
• требования к конечному результату, который определяет качество групповой работы;
• открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях межгруппового соперничества.
• взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное или нет);
• половозрастной состав;
• внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение которых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество;
• лидерские позиции, которые могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается кто-то из работников;
• постоянство профессиональной группы или временный характер ее работы.

Но самым важным переменным фактором работы профессиональной группы является групповая норма производительности, которая оказывается осью всех внутригрупповых отношений. Это положение доказано в отечественных разработках на основе анализа многочисленных ситуаций.

 

1.2 Организационный аспект группового поведения

 

Несомненно, каждый руководитель мечтает создать идеальную команду - дружную, быстро и качественно выполняющую поставленные задачи, умеющую принимать нестандартные и эффективные решения. Но как это сделать? Как преодолеть хорошо знакомые ситуации, когда руководитель пытается что-то новое внедрить в группу, а персонал уже заранее не согласен с этим, или кто-то тянет на себе всю работу, а кто-то много рассказывает о том, как он устает на работе?

Что же такое по-настоящему, сплоченный коллектив? В качестве характеристик сплоченности специалисты, в первую очередь, выделяют ценностно-ориентационное единство, коллективную идентификацию и самоопределение. Если более подробно, то это - общность представлений участников о нормах поведения в коллективе и ожиданиях от него, моральном долге, т.е. какое трудовое поведение приемлемо, а какое порицается, каковы должны быть отношения в группе, стиль и методы работы и о других важных сторонах жизнедеятельности.

Безусловно, для работы эффективной, слаженной команды нужен сильный лидер, способный ее раскрутить, - т.е. и создать, и организовать, и вдохновлять. Это значит, что у лидера есть личные отношения со всеми членами своей команды: знание интересов, потребностей и возможностей каждого человека. А также налажена хорошая организация работы: людей, которые только осваивают новое для себя поле деятельности - он не бросает и поддерживает, а опытным сотрудникам предоставляет некоторую свободу и передает полномочия и т.п.

Необходимой характеристикой сплоченности Команды является ее способность к согласованному преодолению возникающих сложных ситуаций. В стрессовых ситуациях групповое мышление проявляется наиболее ярко.

Как правило, подобные обстоятельства сближают группу: ее участники начинают искать друг у друга защиты и одобрения, принимать участие в проблемах друг друга. Они могут не соглашаться друг с другом по содержанию, но должны уметь договариваться. А это значит, что члены команды говорят на языках друг друга и их понимают.

Другой характеристикой командного духа являются добрые традиции проведения праздников: теплые поздравления, подарки, сюрпризы, регулярное совместное проведение внерабочего времени: поездки, экскурсии и пр.

Нередко группы, в которых силен "командный дух", склонны переоценивать свои возможности - у людей складывается ощущение, что даже если каждый из них в отдельности и не обладает особыми талантами, вместе они составляют "супергруппу", которой по плечу любые задачи. И в процессе выработки совместного решения группа может принять более рискованные варианты, чем это сделал бы любой из ее участников.

Надо отметить, что стремление достичь единодушия не всегда бывает для дела полезно. Например, нежелание спорить с коллегами на совещании может быть вызвано не боязнью каких-либо санкций и не потому что обсуждаемая тема безразлична, а для того, чтобы "не нарушать общего согласия".

Как правило, отношения в таких группах регулируются не наказаниями, а стремлением демонстрировать сплоченность, т.е. наказанием становится "отлучение" лидером строптивого человека от группы или лишение его привычной эмоциональной поддержки.

В социологии метод исследования сплоченности, заключается в том, что каждому работнику предоставляется возможность выбора 5 из 24 предлагаемых на его взгляд самых необходимых личностных качеств для работника их коллектива. Если все без исключения выберут одни и те же качества личности, то ЦОЕ (ценностно-ориентационное единство) будет равно 100%.100% свидетельствует о совпадении мнений по ценностным критериям; если же распределение окажется случайным (не будет совпадений), то показатель ЦОЕ будет равным 0. Низкий уровень ЦОЕ (стремление к 0) служит показателем несогласованности мнений, разобщенности взглядов, а следовательно, и разобщенности коллектива.

В ходе работы команды очень многое зависит от ее лидера. Чтобы избежать чрезмерного влияния своего авторитета, лидер должен стремиться к непредвзятости: описывать проблемы, перечислять доступные в данной ситуации ресурсы, но не выражать явного предпочтения тому или иному варианту решения. Его задача также - поддерживать и развивать критическое мышление и объективность в группе.

Членов команды характеризуют готовность к сотрудничеству, самоотверженность, поддержка и креативность, поэтому работая вместе, легче координировать свои действия с деятельностью коллег, преодолевать власть штампов и стереотипов, открывать путь к совместному мышлению и творческому самовыражению.

Следует отметить, что в каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) формой взаимоотношений существуют и неформальные отношения между членами коллектива. Они неизменно "вырастают" из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Члены неформальной группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. У них нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованных ролей и, тем не менее, они в определенной мере влияют на общую политику организации.

Можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:

• неформальные организации устанавливают нормы групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения;
• в неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам;
• неформальные группы имеют своих лидеров. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

Для руководителя важно, чтобы неформальные группы не доминировали в организации. Цена дружбы не имеет ничего общего с деловыми отношениями, но, когда в группе задействовано большое количество людей, власть неофициальной группы заметно усиливается.

Наиболее распространенное злоупотребление этой властью выражается в форме неофициального общения. Ни одни новости не передаются так быстро, как по "своим" каналам. Это один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть (неформальная коммуникация).

Другой способ, которым пользуется неформальная группа для того, чтобы проявить свою власть, - это ее способность действовать или бездействовать. Например, стихийное установление производственных норм - один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают негативное влияние на людей. С другой стороны, некоторые организации спасаются тем, что подобные группы работают более усердно, чем установлено нормами. Таким образом, неформальная организация людей может работать на руководителя или против него. Существуют следующие способы заставить неформальную организацию работать на благо фирмы:

• руководитель должен согласиться с фактом существования неформальной группы;
• нужно понять, насколько неформальная группа может быть ценной и полезной для достижения конкретных целей;
• привлечь на свою сторону неформальных лидеров;
• объединить цели неформальной и формальной организации;
• согласиться с тем, что вне зависимости оттого, что вы предпримите, неформальные организации продолжают существовать.

Существование неформальных групп в организации - вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен стараться их поддерживать, минимизировать их оппозиционное влияние и направлять в нужное русло их власть.

Это усиливает чувство солидарности и причастности к коллективу, которые проявляются не только в труде, но и в часы досуга. А товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют в организации здоровый психологический климат.

 

1.3 Привлечение групп к принятию решений в организации

 

Процесс принятия группового решения тесно связан с проблемой лидерства и руководства, потому что принятие решения - одна из важных функций руководителя, а организация группы на принятие такого решения - особенно сложная функция. Тот факт, что групповые решения во многих случаях являются более эффективными, очевиден.

Если решение инициировано группой, то оно является логическим выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму.