Управление затратами

      По  этой формуле значения порога рентабельности получаем в стоимостном выражении. Это значение порога рентабельности полезно для того, чтобы знать, какая сумма нам потребуется  для покрытия затрат.

      Второй  способ расчета порога рентабельности основан на использовании формулы  такого вида:

      Порог рентабельности = Порог рентабельности в стоимостном выражении / Цена единицы  продукции

      По  этой формуле получаем значение порога рентабельности в натуральных единицах. Т.е. так определяется критическое значение объема производства в единицах товара, при реализации которого окупятся постоянные и переменные затраты, после чего каждая последующая проданная единица товара будет приносить прибыль [11, с.124].

      Разница между фактической выручкой от реализации и порогом рентабельности составляет запас финансовой прочности предприятия. Если выручка от реализации опускается ниже порога рентабельности, то финансовое состояние предприятия ухудшается, образуется дефицит ликвидных средств:

      Запас финансовой прочности = Выручка от реализации – Порог рентабельности

      На  основе анализа порога рентабельности и  запаса финансовой прочности можно  принять следующие управленческие решения:

      - расчет и анализ объемов реализации  на основе запланированной величины прибыли;

      - разработка наиболее прибыльного  и рентабельного ассортимента  выпускаемой продукции;

      - выработка ценовой политики и  т.д.

      При разработке оптимально ассортимента выпускаемой  продукции финансовые менеджеры  часто используют так называемое «правило 50 процентов». Это правило сводится к следующему: все виды продукции подразделяются на две группы в зависимости от доли переменных затрат в выручке от реализации. Если доля переменных затрат больше 50 процентов, то по данным видам продукции выгоднее работать над снижением затрат. Если доля переменных затрат меньше 50 процентов, то предприятию лучше сосредоточить свое внимание на увеличении рыночного сегмента – это дает большее увеличение доли валовой маржи.

      При использовании данного приема в расчет обычно не включают: эффект экономии на масштабах производства, который приводит к замедлению роста переменных затрат в случае увеличения доли на рынке, и изменение цен, связанное с изменением объема реализации. Но, как показывает применение «правила 50 процентов», эти факторы не приводят к кардинальным изменениям при выборе приоритетного варианта. Если же они значительные, их можно без труда включить в расчет [2, с.32].

      Представленный  выше инструментарий операционного  финансового менеджмента, конечно, не является панацеей в борьбе с проблемой убыточности, однако он значительно расширяет возможности анализа и управления затратами и может существенно помочь в повышении показателей прибыли и рентабельности предприятия. 
 

      2.3. Методы оперативной  диагностики как инструмент управления затратами 
 

      Важнейшим аспектом управления затратами является сопоставление фактических затрат с нормативами. Разность между фактическими и нормативными затратами называется отклонением. Отклонение рассчитывают отдельно по каждому объекту учета затрат: центру ответственности, виду продукции, заказу и др. Цель анализа отклонений – определение и детальная оценка каждой причины, каждого фактора, которые привели к возникновению отклонений, установление ответственности за произошедшее. Современное выявление и анализ причин отклонений позволяет своевременно принимать необходимые меры по устранению нежелательных и укреплению благоприятных тенденций.

      Важнейшим инструментом здесь является факторный  анализ, который позволяет определить, какая часть отклонения каким фактором вызвана. Из многочисленных существующих методов факторного анализа на практике чаще всего применяется метод цепных подстановок.

      При использовании метода цепных подстановок  в формулу затрат «по цепочке» вместо плановых подставляют фактические значения факторов. Разность между получившимся в результате такой подстановки значением затрат и первоначальным их значением и есть отклонение, вызванное данным фактором.

      На  следующем шаге проанализированный фактор «закрепляют» на фактическом уровне и в формулу затрат подставляют фактическое значение следующего фактора – и так до тех пор, пока в формулу затрат не подставлены фактические значения всех факторов [7, с.112].

      Постановка  начинается с количественных факторов (например, объем выпуска) и заканчивается качественными факторами (например, нормы и цены).

      Например, затраты на материалы зависят  от трех факторов: объема выпуска продукции, цен на материалы, нормы расхода  материалов на единицу выпуска:

      З_мn = Q_n * Н_n * Ц_n ,

      З_мф = Q_a * Н_ф * Ц_ф ,

      где

З_м – затраты на материалы;

Q – объем выпуска;

Н –  норма расхода материалов на единицу  продукции;

Ц –  цена единицы материалов;

«ф» и  «n» - индексы фактического и планового значений соответственно.

       Метод цепных подстановок дает следующие  формулы отклонений фактических переменных затрат от плановых:

       О (объем) = Q_ф * Н_п * Ц_п – Q_п * Н_п * Ц_п = (Q_ф – Q_п) * Н_п * Ц_п;

       О (цена) = Q_ф * Н_п * Ц_ф – Q_п * Н_п * Ц_п = Q_ф * (Ц_ф - Ц_п) * Н_п;

       О (норма) = Q_a * Н_ф * Ц_ф – Q_п * Н_п = Q_ф * Ц_ф * (Н_ф - Н_п).

       где

О –  отклонение; в скобках указан фактор, вызвавший соответствующее отклонение.

Значение  каждого отклонения зависит от порядка  подстановки. Обычно подстановку начинают с количественных факторов и заканчивают  качественными факторами: это увеличивает  значимость качественных факторов, поскольку отклонения, вызванные совокупным влиянием факторов при этом относятся на их «долю» [7, с.112-114].

Распределение отклонений между факторами можно  представить в графическом виде (рис. 2).

Объем

     Доля Q

Q_ф      Отклонение, вызванное

      совокупным  влиянием факторов

Q_п     Доля Р

       Расход материалов на единицу 

     Продукции Р=Ц*Н, тыс. руб.

       На  основе расчета по методу цепных подстановок  можно выявить виновников отклонений: например, начальник цеха фабрики  отвечает за потери, вызванные отклонением  фактического расхода ресурсов от нормы, но не несет ответственности за потери, вызванные удорожанием материалов.

       Пример  расчет отклонений фактических затрат на материалы от плана представлен  в табл. 1 (а, б). 

       Таблица 1 (а)

       Исходные  данные

 

       Таблица 1 (б)

       Пример  расчета отклонений фактических  затрат на материалы от плана

 

       Анализ  примера в табл. 1 (а,б) показывает, что увеличение фактической цены на материалы по сравнению с планом привело к увеличению затрат на 155000 руб., но в то же время снижение расхода  материалов на единицу продукции вызвало снижение затрат на 40000 руб. по сравнению с планом. В итоге суммарное отклонение фактических затрат от плановых составило 115000 руб [1, с.50-51].

       Для постоянных затрат отклонение рассчитывают по общей сумме, причем каждый руководитель отвечает за ту часть постоянных расходов, на которую он реально может воздействовать:

       О_пз = Х_ф – Х_п ,

       где Х_ф, Х_п – фактические и плановые постоянные затраты.

       Отклонение  по объему производства можно разбить  на две большие группы: отклонения по мощности и по эффективности.

       Отклонение  по мощности:

       О_м = (С_ф - С_п) * Ф_п ,

       где С_{ф –} стоимость основных фондов (количественный фактор);

       Ф – фондоотдача (качественный фактор).

       Отклонение  по фондоотдаче:

       О = С_ф * (Ф_ф - Ф_п).

       Расчет  и анализ отклонений обычно оформляют  в таблицах следующего вида (табл. 2):

       Таблица 2

       Таблица расчета и анализа отклонений

 

Для контроля и анализа отклонений на предприятии  может быть разработан классификатор  возможных причин и возможных виновников отклонений (табл. 3). Каждому отклонению присваивается пятизначный код: первые три цифры – код центра ответственности, где выявлены причины, последние две цифры – код виновника отклонений [1, с.51-53].

Таблица 3

Пример классификатора причин отклонений

 

       На  основании табл. 2 и 3 менеджер может  принимать решения по устранению нежелательных отклонений и усилению благоприятных тенденций. Например, если затраты предприятия увеличились  из-за роста цен на приобретаемые  ресурсы, следует проанализировать возможности перехода на менее дорогостоящие материалы, уменьшения норм расхода дорогостоящих материалов, или, возможно, просто искать других поставщиков, предлагающих товар по более низким ценам.