Сущность, значение и методы финансового планирования на предприятии

  На  предприятии должно регулярно улучшаться качество процесса планирования. Все его участники по окончании бюджетного периода должны анализировать все плюсы и минусы разработанных планов, вносить изменения.

  Резюмируя вышесказанное, следует отметить, что  наиболее распространенной ошибкой является отсутствие организованного процесса планирования и управления им. Таким образом, в первую очередь нужно организовывать управление самим процессом планирования. Сейчас российские компании активно осваивают эту технологию управления, учась и на собственном опыте, и на чужих ошибках.

  Кроме этого, выделяют два главных недостатка существующих систем планирования российских предприятий: Первый - управленческие решения, закладываемые на этапе  планирования, зачастую не обоснованы. Это неизбежно, если структура планируемой информации не соответствует учетной или отсутствует связь между собираемыми данными и реальными потребностями управления.

  Второй  фактор более очевиден, но в тоже время труднее поддается корректировке. Даже хорошо продуманный бюджет оказывается несостоятельным в организациях, где отсутствует порядок распределения функций между подразделениями и ответственности между руководителями. В таких условиях качественное планирование не может существовать в принципе. Причина проста: лиц, содержательно владеющих информацией и готовых принимать решения, просто не существует. Таким образом, без построения логичной системы управления в этом случае не обойтись.

  Для совершенствования процесса планирования в первую очередь необходимо прояснить управленческий смысл каждой единицы информации. Наряду с этим, следует адаптировать учетные системы под нужды планирования, а планирование - под возможности информационной системы. Большой эффект может дать подбор технологий планирования, соответствующих масштабу организации, условиям ее существования и перспективам развития. Не последнюю роль играет выбор и адаптация средств автоматизации.

  Большие возможности для осуществления  эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

  На  небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность  в финансовом планировании больше, чем у крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время, как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие- будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.

  Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

  1) Вновь созданные частные фирмы.  Бурный процесс накопления капитала  привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, – недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес ¾ это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

  2) Государственные и бывшие государственные,  ныне приватизированные предприятия.  Для них функция планирования  является традиционной. Однако их  опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

  Поэтому, как организациям первого типа, так  и государственным и приватизированным  предприятиям необходимо заново осваивать  опыт внутрифирменного планирования.

  Вообще  в российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий.

  Другая  характерная особенность – неумение выделять приоритеты.

  Если  говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех  точек, направлений и способов ведения  бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной  перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.  И когда стратегические приоритеты и цели созданы, начинается построение плана: «Что мы должны сделать, чтобы этого достичь?»

  Теперь  об оперативном управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

  Основная  трудность при планировании —  внедрение.

  Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.

  Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть в точку, не просчитаться.

  Следующий аспект планирования — возможности  организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

  И еще очень тонкий момент, возникающий  при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать.

  Самая распространенная проблема — это  реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные  изменения. А за этим уже идет системная  работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.

  Но  потребность в серьезном планировании не ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются  в одной компании из десяти, а  полное их отсутствие – в четырех  из десяти.

  Но, с другой стороны, большая часть  компаний их уже делает. Если сравнивать с 1994 годом, то прогресс очень значительный.

  И развитие будет происходить в  положительном направлении, тем  более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  В рыночной экономике предприниматели  не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

  Наличие процедуры планирования является нормой для любой компании в развитых странах мира, и в последние годы уже становится нормой в России.

  Однако  примерно на половине предприятий России система планирования неэффективна, отклонение фактических результатов  от запланированных регулярно превышает 20-30%. Подобная ситуация представляет собой  серьезную проблему, т. к. финансовый план компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.

  Финансовое  планирование представляет собой процесс  разработки системы мероприятий  по обеспечению развития предприятия  необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности финансовой деятельности в предстоящем периоде.

  Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, «слепое» стремление к получению  прибыли приведет к быстрому краху. Вместе с тем, обладание заранее  обдуманной системой ходов, подобранных под разные варианты развития ситуации, всегда большой плюс. Так как возможность действовать обдуманно, строго и чётко в ситуации, где большинство участников событий подвержено хаосу, - большое преимущество. Самое ценное, что может дать планирование - это координация всех сторон деятельности компании.

  Разработка  финансовых планов является одним из основных средств контактов с  внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От их доверия зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности, поэтому финансовый план должен быть хорошо продуман и серьезно обоснован.

  Как и всякий другой процесс, финансовое планирование завершается практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

  Рассмотрев  цели и сущность финансового планирования, можно сделать заключение, что  финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых  на предприятии.

1. Попов В. М.»Анализ  финансовых решений в бизнесе». –  М., 2004.
2. Гусарова Т. А. «Планирование на предприятии». – Калининград 2006.
3. Алексеева М. М. «Планирование деятельности фирмы» Учебно-методическое пособие. - М.: «Финансы и статистика». 2000.
4. «Внутрифирменное планирование» Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001.
5. Шеремет А.Д., Сейфулин Р.С., Негашев Е.В. «Методика финансового анализа». – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001.
6. Бухалков М.И. «Внутрифирменное планирование». - М., 2000.
7. Журнал «Консультант» № 3, 2005

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 

Расчет  себестоимости продукции по статьям  калькуляции (в расчете на единицу  продукции)