Сущность и необходимость внедрения финансового контроллинга на предприятиях Украины на примере «РКХЗ Заря

      2.  Сущность определяется целью, задачами и основными функциями контроллинга. Цель контроллинга в глобальном (стратегическом) масштабе заключается в обеспечении выживаемости предприятия, проведении антикризисной политики, поддержании потенциала успеха. Цели оперативного характера заключаются в обеспечении прибыльности и ликвидности предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат.

      3.  Основными задачами службы контроллинга являются:

         * организация движения информационных потоков на предприятии с целью их оптимизации;

      * рациональная организация формирования затрат для получения возможности их оперативного регулирования;

      *  формирование перечня подконтрольных  показателей в соответствии с целями и приоритетами предприятия;

      *  определение и анализ отклонений  фактических величин от запланированных показателей;

      *  определение степени влияния  возникших отклонений на конечный результат деятельности;

      *  структурный анализ прибыли с целью выявления недостатков и разработки направлений по совершенствованию элементов прибыли;

      *  оценка риска намеченных (планируемых) сделок на рынке товаров и услуг с извлечением максимальных выгод;

      *  мотивация и создание систем  информации для принятия правильных решений.

      Выполнение  поставленных задач обеспечивается путем реализации основных функций.

      *  информационной: выработка подконтрольной информации;

      *  учетно-контрольной: сопоставление  полученных результатов с заданными  параметрами;

      *  аналитической: анализ основных  подконтрольных показателей;

      *  планирования: координация планов  и бюджета [29, с. 288]

 

       3.1. Прогнозный структурный состав службы контроллинга

        РКХЗ «Заря».

      На  начальной стадии поэтапного внедрения  на предприятии службы контроллинга достаточным будет включением в  состав контроллинговой службы 3 - 4  сотрудников, которые будут наделены соответствующими должностными обязанностями.

      Это вызвано тем, что именно поэтапное  внедрение элементов системы  контроллинга позволит преодолеть психологический  барьер без особых на то затрат, а  также позволит получать изначально минимальные выгоды при минимальных затратах, тем самым раскрывая преимущества контроллинга, влекущих за собой соответственно оправданное увеличение затрат на его расширение.

        Представленный на рис. 1 состав  службы контроллинга рекомендуется  на начальном этапе процесса  внедрения на предприятие этой службы. Несмотря на то, что РКХЗ «Заря» является крупным предприятием, данный незначительный состав контроллинговой службы позволит сконцентрировать внимание руководства  на затратах предприятия, что, в свою очередь окажет влияние на правильность выбора и принятия управленческих решений с целью достижения наилучших финансовых показателей.

        С целью извлечения максимальных  выгод от использования контроллинга  в дальнейшем необходимо расширить  штат этой службы.

 

      

       Контроллер-аналитик  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рис. 1. Структурный состав контроллинговой службы РКХЗ «Заря»

 

       3.2. Объекты контроллинга на предприятии.

      Основными объектами контроллинга являются затраты  предприятия и центров ответственности, в которых происходит накопление затрат и формирование доходов. Классификация затрат представлена в таблице 3.1.

        Таблица 3.1.

      Категории затрат 

 

 

       3.3. Анализ структуры бизнеса РКХЗ «Заря»  по центрам ответственности.

      В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

      Центр ответственности — это сегмент  внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее  решения (рис. 3.2). 

        
 

        

        

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        Рис. 3.2. Классификация центров ответственности  

      Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. На анализируемом предприятии это:

      - ремонтно-механический цех.

      - ремонтно-строительный цех.

      - цех по нейтрализации и очистке  промышленных сточных вод и  т. д.

      Можно считать, что центр затрат — самое  мелкое подразделение, а остальные центры ответственности состоят из центров затрат.

      Центр регулируемых затрат – производства основной продукции:

      - производство 1 по выпуску серной  кислоты; 

      - производство 2 по выпуску эмульсионных  взрывчатых веществ;

      - производство 3 по выпуску пентаэритрита, кальциевой селитры, формалина.

        Следует отметить, что помимо  достижения оптимального соотношения между затратами и выпуском у центров регулируемых затрат есть и другие важные цели, например, обеспечение необходимого уровня качества продукции. Среди затрат указанных центров преобладают полностью регулируемые затраты, но есть и затраты других типов (например, в цехе основного производства — амортизация оборудования).

      Центр произвольных (слабо  регулируемых) затрат - конструкторское бюро, администрация предприятия, отдел информации.

      Центр выручки — это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объеме), например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты на ее реализацию.

      Определим принципы выделения центров ответственности на предприятии.

      По  функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности:

          •  обслуживающие;

          •  материальные;

          •  производственные;

          •  управленческие;

          •  сбытовые.

      Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (на нашем предприятии примерами могут служить электроподстанция, рабочая столовая и др.) — это вспомогательные центры.

      Материальные центры ответственности служат для заготовления и хранения материалов (например, отдел снабжения, склады).

      Производственные центры ответственности — это подразделения основного и вспомогательного производств.

      Управленческие центры ответственности — заводоуправление, бухгалтерия, юридический отдел и т. п. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции.

      Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции (отдел маркетинга, отдел сбыта) — это основные центры ответственности, их работу, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции.

      Выбор способа деления предприятия  на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие т р е б о в а н и я :

      • в каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

      • в каждом центре должен быть ответственный;

      • степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

      • желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал  такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

      • на центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать;

      • поскольку деление предприятия  на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

      Деление предприятия на центры ответственности  и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии системы управленческого учета, представляющей собой важнейший элемент всей системы контроллинга.

      Целесообразность планирования затрат по центрам ответственности относительно РКХЗ «Заря» 

      Цель  планирования затрат по центрам ответственности

      Обеспечить  руководство предприятия информацией  о структуре затрат и общем состоянии расходов как в целом по заводу, так и по структурным подразделениям (центрам ответственности). Это окажет благоприятное воздействие на результативность деятельности предприятия.

      Преимущества  планирования затрат по центрам ответственности

      Позволяет учесть особенности и возможности каждого структурного подразделения, при формировании бюджетов и оптимизировать общий бюджет предприятия, т.е. обеспечить плавный переход возможностей отдельных центров ответственности в общие возможности предприятия.

      Вышеизложенная информация позволяет  сделать выводы, что  планирование затрат по методу калькулирования переменных расходов усиливает управленческий фактор на предприятии и дает общее представление о сложившейся структуре себестоимости и о реальном состоянии дел в производстве.

 

       «Модель системы  внутренней отчетности для исчисления конечного  результата по центру ответственности  завода «Заря»».