Реорганизация и ликвидация предприятий

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Ноября 2009 в 04:47, Не определен

Описание работы

Порядок прекращения деятельности предприятий, а также проблемы, возникающие при этом весьма актуальны для современной российской действительности. Данная работа представляет собой попытку раскрыть аспекты реорганизации и ликвидации акционерных обществ

Файлы: 1 файл

Реорганизация и ликвидация акционерных обществ.doc

— 253.00 Кб (Скачать файл)
 

      Дополнительные  данные приведены ниже:

      1. Закладные касаются общих необоротных  активов компании.

      2. Субординированные облигации входят  в ссуду банка, подлежащую оплате. Следовательно, при ликвидации они идут после банковской ссуды, подлежащей оплате.

      3. Попечитель продал оборотные активы компании за 2,1 миллиона рублей и необоротные активы за 1,9 миллиона рублей. Следовательно, всего было получено 4 миллиона рублей.

      4. Компания обанкротилась, поскольку  общие обязательства в размере  5,28 миллиона руб. больше, чем 4 миллиона руб. реальной стоимости активов.

      Предположим, что административные расходы по оформлению банкротства-компании составляют 900000 р. Это обязательство не отражено в вышеупомянутом балансовом отчете.

      Распределение 4 миллионов руб. по кредиторам приводится ниже:

Доходы

Предусмотрено для кредиторов с обеспечением

Первая  закладная — подлежащая оплате из 1900000 р. доходов от необоротных активов

Вторая  закладная — подлежащая оплате из остатка доходов от необоротных активов

Остаток после кредиторов с обеспечением

Следующий приоритет

Административные  расходы

Накопленное жалованье

Пособия персоналу к оплате

Претензии покупателей — необеспеченные

Налоги, подлежащие оплате

Доход, доступный для кредиторов, не имеющих  обеспечения долга

 
 
 
1600000р. 

300000 
 

900000

300000

70000

80000

350000

4000000р. 
 
 
 

1900000

2100000р. 
 
 
 
 

1700000 

400000

 
 

      Теперь, когда претензии по доходу от ликвидации удовлетворены, кредиторы, не имеющие обеспечения долга, получают остаток на пропорциональной основе. Распределение 400000р выполняется следующим образом: 

Кредиторы, не имеющие

обеспечения долга

Сумма Пропорциональное распределение остатка к выплате
Остаток второй закладной

(1100000 р.  – 300000 р.)

Счета к оплате

Банковская  ссуда,

подлежащая  оплате

Субординированная облигация

Итого

 
800000 р.

180000 

900000

70000

2580000 р.

 
124031 р.1

27907 

248062а

0

400000 р.

 
* Сумма  индивидуального кредитора х    Всего подлежит распределению
Общая сумма
 
 
800000 р. х  400000 р. = 124031 р.
2580000 р.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3 Пути предотвращения банкротства предприятия

     3.1 Антикризисное управление деятельностью предприятий 

      Антикризисное управление деятельностью  предприятий представляет собой совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику. В отличие от мониторинга это микроэкономическая категория, отражающая производственные отношения на уровне предприятия.

      Антикризисное управление начинается лишь на этапе  резкого спада производства, т.е. «критического банкротства». Механизм

      антикризисного  управления включает: диагностику технико-экономического и финансового состояния предприятия, оценку перспектив развития бизнеса, маркетинг, антикризисную инвестиционную политику, управление персоналом, производственный менеджмент, а при пессимистичном исходе — организацию ликвидации предприятия.

      Рассмотрим  диагностику технико-экономического и финансового состояния предприятия.

      Слово диагностика произошло от греч. diagnostikos и понимается как процесс распознавания проблемы и обозначение ее с использованием принятой терминологии, проще говоря, это установление диагноза.

      С экономической точки зрения, технико-экономическое  и финансовое диагностирование деятельности предприятия — периодическое исследование соответствующего состояния предприятия с целью уточнения тенденций развития всех его видов деятельности в траектории жизненного цикла и принятия экономически и социально обоснованных корректировочных решений.

      С организационной точки зрения, диагностирование — это система методов, приемов и методик проведения исследований для определения целей функционирования хозяйствующего субъекта, способа их достижения, выявления проблем и выбора вариантов их решения.

      Диагностика необходима для выработки стратегии  и тактики хозяйственного поведения предприятия при быстро изменяющейся конъюнктуре.

      Предметом диагностирования является технико-экономический  и финансовый уровень развития предприятия:

      •    технико-экономический уровень развития предприятия — это комплексная качественная характеристика уровня развития производительных сил, их использования и конечных результатов;

      •    финансовый уровень развития предприятия — обеспеченность или необеспеченность его необходимыми денежными средствами для осуществления нормальной хозяйственной деятельности и своевременного проведения денежных расчетов.

      Диагностика предприятия предполагает следующие  процедуры:

      •    анализ состояния предприятия и  прогнозирование его ожидаемых изменений;

      •    выявление факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций и оздоровлению предприятия;

      •    разработку мер по ослаблению одних  и усилению других. Методы диагностирования предприятия—это система теоретико-познавательных категорий, научного инструментария и регулятивных принципов исследования технико-экономического и финансового состояния развития предприятия.

      Таким образом, необходимым средством  профилактики банкротства предприятий является диагностика их технико-экономического и финансового состояния с целью выявления негативных тенденций и причин, их обусловивших, своевременного упреждения их развития и тем самым предотвращения кризисных ситуаций. 
 

3.2 Пути предотвращения банкротства предприятий 

      Как уже отмечено выше, в развитии любого предприятия просматриваются определенные закономерности, которые могут отличаться скоростью протекания и амплитудой уровня развития. Проследим их по схеме жизненного цикла предприятия (см. рис.). В нем можно выделить следующие стадии: стадия I — зарождение; стадия II —развитие; стадия III — бурный рост, стадия IV — стабильное развитие; стадия V— появление тенденции спада; стадия VI—активный спад; стадия VII — банкротство; стадия VIII—ликвидация деятельности.

      Рисунок 1- Жизненный цикл предприятия:

      А, Б, В – жизненные циклы деятельности предприятия

      Однако  ликвидация деятельности предприятия не всегда совпадает с ликвидацией самого предприятия. Так, на рисунке между жизненными циклами Б и В существует временной лаг Т, т.е. предприятие, исчерпав все свои резервы в период функционирования в цикле Б, может продлить свою жизнь в цикле В лишь при условии сторонних финансовых инъекций. В период же Т предприятие претерпевает кризис. Такой жизненный путь характерен для большинства отечественных предприятий, адаптированных к бюджетным ассигнованиям.

      Однако  существует и другой путь. Кризис можно предотвратить, если вовремя переориентировать направление деятельности предприятия. Это означает необходимость выделения финансовых средств из прибыли, получаемой от успешно развивающейся деятельности в период стабильного развития предприятия, на маркетинговые исследования и перепрофилирование этой деятельности в будущем. Причем стадия развития нового вида деятельности должна совпасть со стадией появления тенденции спада в результатах осуществляемой деятельности. В этом случае скачок в развитии предприятия в переходный период будет сглажен (на рисунке — линия О), так как влияние негативной тенденции на жизнедеятельность предприятия будет ослаблено наложением позитивной тенденции в развитии новой деятельности. Таким образом жизненный цикл предприятия можно продлить. Это идеальная модель жизни предприятия. В действительности предпринимательская деятельность всегда связана с риском. При наступлении рискового случая возникает потребность в финансовом оздоровлении «неудачников».

      Различают два вида тактики финансового оздоровления:

       Защитная — проведение сберегающих мероприятий, основу которых составляет сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом продукции, содержанием основных фондов и персонала.

      В ходе реализации защитной тактики решаются следующие задачи: установление жесткого контроля затрат с целью устранения убытков; определение порога рентабельности; сокращение доли накладных расходов и фиксированных издержек, норм расхода ресурсов всех видов; снятие с производства убыточной продукции; анализ по причинам и центрам ответственности; продажа или передача в аренду лицензий, патентов, имущества бесперспективных производств, объектов незавершенного строительства; реализация долгосрочных финансовых вложений, сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей; установление обоснованных цен на продукцию с учетом норм рентабельности и эластичности спроса; франчайзинг; выявление и использование внутрипроизводственных резервов; проведение перепрофилирования производства, реструктуризация и погашение просроченной задолженности; списание безнадежных долгов; кадровые перестановки, высвобождение персонала; укрепление дисциплины труда и производства; совершенствование организации труда; улаживание дел с кредиторами; истребование дебиторской задолженности; повышение культуры труда; аудит и совершенствование бухгалтерского учета, учетной политики, формирование управленческого и финансового учета на предприятиях и т.д.

       Наступательная — проведение мероприятий реформаторского характера, направленных на приток инвестиций извне либо обеспечение условий для их поступлений в любой форме: от реализации производства, венчурного капитала, кредитов, капитала за счет повышения эффективности использования имущества, включая фондовый портфель, истребование государственной поддержки, налоговых льгот, участие в конкурсах инвестиционных проектов.

      В данном случае решаются следующие задачи: смена руководства (собственника); укрепление имиджа предприятия в деловом мире; проведение активного маркетинга; политики более высоких цен; повышение инвестирования собственного производства; обновление основных фондов; повышение оборачиваемости оборотных средств; сокращение норм расходов ресурсов всех видов в результате внедрения прогрессивных технологий; сокращение трудоемкости производства; изменение видов деятельности; обновление ассортимента; максимальное повышение объемов производства перспективных видов продукции и обеспечение их заказами; обеспечение нематериальными активами (лицензиями, патентами); разработка пакета бизнес-планов; формирование банка данных о рыночной конъюнктуре; проведение экспертизы платежеспособности заказчиков; повышение культурно-технического уровня персонала; реструктуризация; выпуск дополнительной эмиссии ценных бумаг; налаживание управленческого учета и т.д.

Информация о работе Реорганизация и ликвидация предприятий