Практика слияний и поглащений на российском рынке

2. ОСОБЕННОСТИ И ПЕРСТПЕКТИВЫ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ В РОССИИ.

      Проводимые в Росси слияния и поглощения компаний обладают рядом существенных отличий от процессов их проведения в странах с нормальной развитой рыночной экономикой.  На основе результатов анализа сделок по слияниям и поглощениям компаний в России за последние несколько лет можно выявить основные характерные черты рынка M&A:

      1. Наблюдается преобладание горизонтальных  сделок. Это значит, что во многих  отраслях идет укрупнение бизнесов. Данная тенденция касается в  первую очередь нефтегазовой  отрасли России, которая, видимо, еще на долгое время сохранит свои лидирующие позиции на отечественном рынке M&A. Процессы интеграции явно видны как в телекоммуникационной, так и в пищевой отраслях.  В торговле происходит процесс  постепенной скупки столичными компаниями региональных торговых сетей.

      2. Стратегии сделок отличаются  ярко выраженными отраслевыми  особенностями. Абсолютными лидерами  по вертикальным слияниям являются  металлургические компании, которые  продолжают выстраивать вертикальные  цепочки – от добычи руды  до ее транспортировки конечному потребителю в лице зарубежных компаний.

      3. На протяжении последних лет   главные новости  о наиболее  крупных сделках поступают из  одних и тех же отраслей  экономики, потенциал которых  по-прежнему высок – таковыми  являются в первую очередь нефтегазовая, метталургическая, телекоммуникационная и пищевая отрасли.

      4. В то же время такие технологичные  отрасли, как машиностроение, электроника,  информационные технологии существенно  отстают от лидеров в данной  области, что лишний раз доказывает ориентацию российской экономики на производство сырья и его конечное потребление.

      5. Ярко выраженная сырьевая направленность  экономики отражается и на  сумме сделок слияний и поглощений. Нефтяная и металлургическая  отрасли являются яркими лидерами  по данному показателю.

      6. Слияния становятся в последнее  время все более цивилизованными,  что, безусловно, является положительной  чертой. Это является предпосылкой  для увеличения количества международных  сделок и повышает привлекательность  российской экономики в глазах потенциальных иностранных инвесторов.  

      Одной из важных особенностей российского рыка слияний и поглощений является закрытость информации. Большое количество малых и средних сделок осуществляется непублично, и далеко не вся информация поступает в средства массовой информации. Данный фактор является причиной того, что часто участники рынка не знают имени приобретателя и сумму проводимой сделки. 

      На  современном этапе в основе российской экономики лежат различные интегрированные  групповые объединения компаний. Именно они и представляют большой  интерес для научного изучения процессов  слияний и поглощений. Причиной этому  можно назвать две основные фактора:  во-первых, они являются основными субъектами процессов слияний и поглощений, а, во-вторых, образование групповых объединений имеет свою внутреннюю логику, которая диктует большинство процессов поглощения, происходящих в России.

        В прошлом году Россия была безусловным лидером по количеству и стоимости сделок по слияниям и поглощениям, а также объему инвестиций в зарубежные предприятия среди стран Центральной и Восточной Европы. К такому выводу пришли специалисты консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers, которые подготовили независимое исследование слияний и поглощений в странах региона. Согласно отчету консолидация бизнеса в Центральной и Восточной Европе набирает обороты.

      Рынок слияний и поглощений в России растет с каждым годом. Вместе с этим, состояние российской экономики и глобальные тенденции указывают на то,  что российские компании будут все более активно вовлечены в процессы слияний и поглощений компаний,  и окажутся перед необходимостью совершенствовать свои подходы к слияниям, поглощениям и продаже активов, по мнению эксперта из McKinsey & Company. Основной причиной этого является то, что крупных привлекательных активов, которые можно получить по цене значительно ниже рыночной, в России практически не осталось. Поэтому каждое новое поглощение требует все больше ресурсов, вследствие чего они будут более тщательно планироваться и обосновываться.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. ПРИЧИНЫ НЕУСПЕШНЫХ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ И ФАКТОРЫ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ УСПЕХ.

      Неутешительные  данные по эффективности слияний  и поглощений заставляют многочисленных  управленцев и ученых искать причины неудач и возможные пути их преодоления. Многие исследования, проведенные в конце 1990-х годов, подтверждают, что большая часть слияний и поглощений не привела к созданию стоимости, причем доля неудачных сделок достигает 60%. Часть причин кроется в ошибочных финансовых расчетах и рыночных оценках или в неверном стратегическом выборе партнера для слияния или поглощения.

      Другая  же часть неудач объясняется, по мнению аналитиков, недочетами самого процесса проведения интеграции, и недостаточным вниманием к проблемам, возникающим с человеческими ресурсами объединяющихся организаций. То есть объединение потенциально все же приносит некую выгоду, однако административные проблемы, сопровождающие интеграционный процесс, уменьшают этот эффект. Следовательно, эффективность слияния во многом зависит от умения, с которым оно проведено.

      Главная ошибка российских компаний заключается  в том, что зачастую отсутствует  стратегия компании, которая должна отражать цель планируемого слияния или поглощения.  Какой-либо успешный бизнес сначала покупают и лишь потом придумывают для него стратегию: что с ним делать и как его интегрировать в компанию.

      В 2000 году консалтинговая компания A.T.Kearney  после внимательного изучения 230 иностранных компаний, где проходили процессы слияния или поглощения, выделила 7 основных ошибок, которые заслуживают особого внимания:  

      Первая  ошибка: компании руководствуются в  выборе компании-цели зачастую не столько  стратегическими целями, сколько корпоративным соответствием. Но соответствие между сливающимися компаниями, хоть и важно, но не всегда достаточно для успеха. На начальном этапе, когда принимается решение, что слияние необходимо, следует разработать стратегию развития, и только после этого необходимо искать потенциальных партнеров, которые отвечали бы стратегическим требованиям.

      Вторая  ошибка: низкие темпы в формировании команд руководителей. Исследование выявило, что около 40% компаний пренебрегают темпом при формировании команд, которые координируют сам процесс слияния или поглощения. Из-за организационной неразберихи могут возникнуть конфликты, для проблем не всегда находится верное решение, а сотрудники компании, так же как и ее клиенты, устав от неопределенности, начинают уделять много внимания слухам и домыслам. Исследование выявило, что в успешных сделках M&A руководство было определено в течение недели после объявления о сделке.

      Третья  ошибка: основной акцент делается не на развитие компании в целом, а на сокращение издержек вследствие слияния или поглощения. Руководство многих компаний упускает из виду отличные возможности для роста: например, совместное использование результатов НИОКР.

      Четвертая ошибка: около 60% компаний в ходе слияния  или поглощения стремится быстро достичь успеха за счет сокращения рабочих мест или закрытия предприятий. Подобное влияние на человеческие ресурсы организации особенно губительно для слияний и поглощений, совершенных ради обмена специфическими навыками и умениями, представляющими основную рыночную ценность сделки.

      Пятая ошибка:  ошибка при выборе корпоративной  культуры после  завершения процесса M&A.  Различия в системе принятия управленческих решений, разный стиль  руководства, личностные особенности  сотрудников – для 70% исследуемых компаний это самые сложные задачи, возникающие в ходе интеграции. Необходимо правильно продумать, какая из уже существующий корпоративных культур станет главной и не навязывать силой одну из них.

      Шестая  ошибка: проблема неэффективного общения. Часто сотрудники бояться, что при слиянии или поглощении компании они будут уволены. Это порождает ряд слухов, сотрудники так же могут стать менее лояльными. Поэтому необходимо осуществлять эффективное общение в целях противостоять возможным сомнениям работников компании, разъясняя, каким образом, зачем происходит сделка, какие преимущества это дает компании.

      Седьмая ошибка: неумение управлять рисками. Компании, которые приняли решение  о начале процесса слияния или  поглощения должны иметь проверенную  программу управления рисками.

      Несмотря  на то, что в исследовании изучались  результаты иностранных компаний, данные выводы можно использовать и для  оценки успеха или неудачи сделки и российских компаний. Целесообразно  учитывать данные результаты в процессе слияния, предотвращая распространенные ошибки.

      Но  помимо выше описанных ошибок могут  возникать и следующие:

• Недостаточная  приверженность выполнению своих обязательств со стороны топ – менеджмента,
• Неспособность принимать жесткие управленческие решения, когда в этом есть острая необходимость,
• Неспособность менеджеров одновременно решать большое число одинаково важных вопросов и устанавливать приоритеты,
• Компания во время проведения слияния или поглощения направленалишь «внутрь» себя, забывая о потребителях,
• Сам процесс интеграции плохо спланировано или слишком реализуется медленно и с недочетами,
• Основной акцент делается на снижении издержек в ущерб изменениям управления,
• Внимание концентрируется только на формальных коммуникациях, происходит недооценка неформальных коммуникаций внутри компании,
• Упущение стратегических возможностей, которые могли бы быть получены в результате слияния.

      Следует еще раз отметить, что управление фазой интеграции после совершения сделки слияния или поглощения крайне важный процесс. Для более успешного процесса интеграции во многих компаниях формируется специальная сплоченная команда,  которая будет заниматься как разрешением ежедневных проблем, так и поддержкой интеграции.

      Факторы успешного слияния: любое слияние двух или более компаний уникально и обладает массой особенностей. Но все же можно выделить ряд черт, характеризующих успешные слияния. По мнению автора, наиболее полно успех слияния характеризуется в статье, опубликованной в «Вестнике McKinsey»: 

      1. Главная цель слияния компаний должна состоять в создание стоимости, а не в интеграции как таковой.  Проводя интеграцию, компании делают ставку на создание стоимости с учетом специфики своей ситуации, а не просто на механическое, шаблонное объединение.

      2. Должен быть дан импульс фундаментальным преобразованиям. Компании не должны довольствоваться непосредственными эффектами от слияния, они стремятся реализовать свои скрытые возможности и используют слияние как катализатор для более масштабных  преобразований.

      3. Возможности для синергии. Для реализации открывающихся возможностей, руководство должно определить цели и задачи слияния и проработать способ их выполнения на всех уровнях - от рядовых сотрудников до топ-менеджеров.

      4. Выполнимые решения. Все решения  никогда не выполняются полностью, поэтому лучше сразу определить 70% решений, которые можно выполнить от начала до конца. Часто крупные слияния терпят неудачу из–за нереалистичных планов преобразования основных систем или использования непроверенных технологий.

      5. Стабильность бизнеса. Во многих случаях стоимость денежных потоков поглощаемой компании (сегодняшние и ожидаемые денежные потоки) превышает 70% ее полной стоимости (с учетом всех активов). Поэтому необходимо сделать все, чтобы поглощаемая компания продолжала нормально функционировать.

      6. Приоритет эффективности при  подборе персонала. При подборе  руководящих кадров в расчет  следует брать только эффективность.  От того, кто будет назначен  на ответственные должности, зависит  судьба сделки, поэтому, если для  успеха новой компании желательно нанять новых топ-менеджеров, то нужно сделать это, не боясь вызвать недовольство сотрудников компании.

      7. Учет различий в корпоративных  культурах. Анализ 150 слияний, проведенный The Economist Intelligence Unit, показал, что культурная ассимиляция - самая сложная проблема при объединении компаний. Поэтому формирование новой корпоративной культуры становится залогом успешной интеграции.