Эффективность антикризисного управления

     Признаки  кризиса дифференцируются прежде всего  по его типологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, область  развития, причины, возможные последствия, фаза проявления (рис. 1).

     В распознавании кризиса большое  значение имеет оценка взаимосвязи  проблем. Существование и характер такой взаимосвязи могут многое сказать и об опасности кризиса, и о его характере.

     В управлении социально-экономической системой должен функционировать так называемый мониторинг антикризисного развития. Это контроль процессов развития и отслеживание их тенденций по критериям антикризисного управления. Ведь существует предсказание погоды, землятресений, солнечной активности. Этим занимаются специальные службы. Почему же в системе управления не может быть аналогичных служб?

     Рис. 1 Ключевые характеристики оценки кризиса   

     Но  для такого предсказания необходим  четкий набор признаков и показателей  кризисного развития, методология их расчета и использования в  анализе. Предсказание кризисов возможно только на основе специального анализа  ситуаций и тенденций. Вообще в распознавании кризисов участвуют все показатели оценивания состояния социально-экономической системы.

     Распознавание строится как на действующих в  управлении показателях, так и на специализированных, которые, вероятно, в будущем еще придется разрабатывать. Например, снижение производительности труда или эффективности производства не может не отражать возможность кризиса. Оно может быть случайным и эпизодическим, но может и свидетельствовать о тенденции кризисного развития.

     Существующая  в настоящее время система показателей не была ориентирована на распознавание кризисов. Она работала на управление ситуациями последовательного и «неуклонного» (так, по крайней мере, считалось в нашей стране) развития. Поэтому необходима разработка новых, по-видимому, синтетических показателей для того, чтобы более точно и своевременно определять вероятность и момент кризисных ситуаций.

     Большое значение имеет не только система  показателей, отражающих основные признаки кризиса, но и методология их конструирования и практического использования. В современном механизме управлении это является его наиболее слабым звеном. Речь идет в конечном итоге о методологии распознавания кризиса во всех аспектах этого процесса: цель, показатели, их использование в анализе ситуаций, практическая ценность предвидения кризисов.

     Методология распознавания кризиса теснейшим  образом связана с организацией этой работы, т. е. С наличием специалистов, определением функций их деятельности, вынесением рекомендаций или решений, взаимодействием в системе управления. Предполагается подготовка и наличие не только так называемых антикризисных менеджеров, но и специализированных в этой деятельности аналитиков.

     Распознавание и предвидение кризисных ситуаций сегодня в связи с большой  сложностью управления и увеличивающихся масштабов производственной деятельности должны быть поставлены на профессиональную основу. Преодоление кризисов зависит от методики анализа кризисных ситуаций и наличия специалистов в области антикризисного управления. Профессионализм управления должен проявляться не только в нормальных, обычных условиях, но и в условиях повышенного риска, экстремальных ситуаций,                        кризиса. [3, с.106] 
 
 
 
 
 

     3. Диагностика кризисов  в процессах управления

      
          Руководство  предприятия уже в самом начале развития кризиса должно определиться со своим подходом к нему. Различают два основных типа восприятия кризиса:  
·        Отношение к кризису, ориентированное на сохранение до кризисного состояния. Восприятие кризиса негативное. Все мероприятия будут направлены на восстановление до кризисного состояния.  
·        Отношение к кризису, ориентированное на обновление. Восприятие позитивное. Кризис воспринимается как необходимость обновления, освобождения от неправильных целей, правил, рутины. Упор делается не на борьбу, а на изменение структуры, технологии, культуры организации в соответствие с новыми требованиями.  
Если на стадии раннего развития кризиса не предпринимать никаких действий, острый кризис может ударить с такой силой, что так называемый кризис-менеджмент будет сводиться лишь к подсчету убытков.     Даже в том случае, когда менеджер по каким-либо причинам не может остановить кризис, распознав его первые признаки, уже одно понимание того, что должно вот-вот случиться, позволит ему лучше подготовиться к острой фазе кризиса.  
     Известны два основных подхода к предсказанию банкротства.  
Первый базируется на финансовых данных и включает оперирование некоторыми коэффициентами: приобретающим все большую известность Z-коэффициентом Альтмана (США), коэффициентом Таффлера, (Великобритания), и другими, а также умение «читать баланс».  
         Второй исходит из данных по обанкротившимся компаниям и сравнивает их с соответствующими данными исследуемой компании.  
 

     3. Маркетинг в антикризисном управлении

      
          В антикризисном менеджменте особую роль играет маркетинг.  
Антикризисное управление фирмой начинается с момента выбора ее миссии, т.е. с ответа на вопрос: «Что делать?»  
На всех последующих этапах развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном «улавливании» сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния, т. е. существенного снижения конкурентного статуса фирмы.  
В качестве основы такой системы может быть принят анализ возможностей, ресурсов и рисков, так называемый SWOT-анализ (Strength – сила; Weakness – слабость; Opportunity – возможности; Threat – угрозы). Целью этого анализа является выявление совокупного влияния на конкурентный статус фирмы сильных и слабых сторон фирмы по отношению к внешней среде; широты возможностей для выполнения миссии фирмы, открываемых внешней средой; степени и характера угроз выполнению миссии фирмы со стороны внешней среды. В процессе анализа необходимо определить каналы связей, возникающие между агентами внешней и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния фирмы и моментом наступления кризисного состояния (несостоятельности, банкротства) фирмы, – с другой.  
 
 
 

      
4. Стратегия и тактика  в антикризисном  управлении 

      
        Реактивный  антикризисный менеджмент можно  охарактеризовать как планирование  и внедрение основанных на небольшом количестве критериев мероприятий, целью которых, как правило, является восстановление прежнего, до кризисного состояния. В противоположность этому антиципативный антикризисный менеджмент имеет дело с общими целями, которые могут быть сформулированы только на более высокой ступени, чем задачи разработки конкретных мероприятий.

     Антиципативные  отношения понимаются как долгосрочные задачи менеджмента, которые могут  охватывать все области предприятия. Под концепцией преодоления кризиса  понимается системное представление всех процессов управления, результатом которых является запланированные и впоследствии реализованные мероприятия по преодолению кризиса.  
      Таким образом, целью антикризисного управления является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных (наиболее интенсивно влияющих на завершающее явление) путей, приводящих к кризисному состоянию. Здесь следует обратить внимание на еще одно принципиально важное обстоятельство: сочетание стратегии и тактики антикризисного управления. Сложность этой проблемы состоит в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым. С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций. Поэтому одним из важнейших принципов стратегии антикризисного управления является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса. Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние производственной системы.

      
5. Банкротство и  ликвидация организации  (предприятия)

        
         Важнейшим элементом концепции антикризисного государственного регулирования является определение условий, при которых предприятие признается банкротом. Первая попытка формирования законодательства о банкротстве в России была предпринята в 1992 году Законом №3929-1 «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 19.11.1992 г., позднее было выпущено Постановление Правительства РФ №498 от 20.05.1994г. «О некоторых методах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий». Однако данное законодательство не было достаточно эффективным и во многих вопросах спорным, поэтому в 1998 году была предпринята новая законодательная попытка сформулировать закон о банкротстве №6-ФЗ от 8.01.1998г. «О несостоятельности (банкротстве)». Этот закон оживил процедуру банкротства, однако законодательство о банкротстве до сих пор претерпевает изменения, пример этому принятие нового федерального закона 26.10.2002г. ФЗ-127 «О несостоятельности (банкротстве)».  
Легальное понятие банкротства дается законодателем в ст.2 Федерального закона от 26 октября 2002 г. №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (далее по тексту – Закон). Несостоятельность (банкротство) – признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.  
          Условия и порядок признания предприятия банкротом основываются на определенных законодательных процедурах. Рассмотрение дел о финансовой несостоятельности (банкротстве) предприятия производится арбитражным судом.  
       В соответствии с п.2 ст.3 Закона, юридическое лицо считается не способным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены.  
Юридическое лицо считается не способным удовлетворить требования кредиторов, если более чем 3 месяца существует даже минимальная задолженность. В этом состоит сущность критерия неплатежеспособности.  
       Таким образом, наличие у должника признаков банкротства позволяет считать его неплатежеспособным, но еще не банкротом.  
Для восстановления же платежеспособности уполномоченным органам должника необходимо принять меры для ликвидации задолженности, просроченной более чем на три месяца. Как следует из определения неплатежеспособности, таким способом может являться как уплата долга, так и заключение соглашения с кредитором об отсрочке платежа либо о новации долгового обязательства. Следовательно, критерий возможности восстановления платежеспособности, подлежащий определению как основание для введения той или иной процедуры банкротства, зависит не только от наличия собственных средств и иного имущества у должника. Невозможность восстановления платежеспособности будет означать, что наряду с отсутствием собственных ресурсов для расчетов с кредиторами также исчерпаны все возможности для привлечения заемных средств, а сами кредиторы не желают предоставлять должнику отсрочку в уплате долга или проводить его новацию.  
       При использовании указанных понятий следует разграничивать, когда у организации имеются лишь признаки банкротства, и она считается неплатежеспособной, и когда должник является банкротом. Установление последнего факта возможно только после признания организации таковой арбитражным судом.  
В соответствии с п.1 ст.27 Закона, при рассмотрении дела о банкротстве должника – юридического лица применяются следующие процедуры

1.банкротства:

2.наблюдение;  
Наблюдение – процедура банкротства, применяемая к должнику в целях обеспечения сохранности имущества должника, проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов (ст.2 Закона).  
  3. финансовое оздоровление;  
Финансовое оздоровление – процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности (ст.2 Закона).

  4. внешнее управление;  
Внешнее управление – процедура банкротства, применяемая к должнику в целях  восстановления его платежеспособности.  
конкурсное производство;  
Конкурсное производство – процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований  кредиторов.  
мировое соглашение.  
Мировое соглашение – процедура банкротства, применяемая на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве в целях прекращения производства по делу о банкротстве путем достижения соглашения между должником  и кредиторами.  
 
Заключение. 

     Кризис - ситуация при решении которой  можно дать новый импульс бизнесу, повысить его рентабельность, эффективность, доходность, сформировать более сплоченный и успешный коллектив, освоить новые виды деятельности, «сбросить балласт» и т.д.

     Антикризисное управление – комплекс взаимосвязанных  мероприятий, и продолжаться оно  до достижения определенных изначально (и скорректированных по ходу реализации) целей. Ни в коем случае не стоит  останавливаться при появлении (или при возникновении мнения о появлении) первых положительных (обнадеживающих) результатов, так как любой кризис по определению носит системный характер.

     Антикризисное управление вынуждает к введению и реализации более сложных и  объемных систем

     - контроля деятельности и эффективности  самих мер,

     - методов и инструментов получения,  обработки и анализа необходимой  информации,

     - определения степени полноты  и достоверности информации.

     Зачастую  антикризисное управление заключается в жестком сокращении расходов, экономии и т.д., но это, отнюдь, не панацея. Более того, ограничения ресурсного обеспечения деятельности могут существенно сказаться на деятельности и в период кризис, и тогда, когда появится понимание того, что кризис уже преодолен.