Формирование структурных механизмов поддержки стратегического развития промышленного предприятия

    При анализе инновационных возможностей, обеспечиваемых структурным механизмом настройки управления, сложность заключается в том, что имеются достаточно существенные различия в характере двух типов деятельности - производственной и инновационной, требующие совершенно различных систем и структур управления. Важнейшим следствием здесь является противоречие между процессами создания ценности и творчества, лежащего в основе формирования нововведений, которое приводит к тому, что равномерное распределение творческих функций по всей компании не приносит желаемых результатов. Целесообразным здесь является создание так называемых инновационных платформ, включающих в себя совокупность организационных форм и процедур координации деятельности, направляющих ресурсы и обеспечивающих развитие конкретных сфер инноваций.

    Таким образом, формирование структурного механизма обеспечения стратегического развития предприятия можно представить как процесс создания и изменения структурных элементов и взаимосвязей инновационных платформ, обеспечивающих эффективную деятельность компании в долгосрочной перспективе. В диссертации приводится общая структура инновационной платформы, обеспечивающей реализацию задач СМСР.

    Еще одной проблемой, тесно связанной  с уравновешиванием творчества и процесса получения ценности, является обеспечение сбалансированности инновационного портфеля компании.

    Под сбалансированным портфелем понимается портфель, состоящий из инноваций  инкрементального, полурадикального и  радикального характера, обеспечивающих успешное стратегическое развитие компании.

    Наиболее  распространенной формой инновации  в большинстве компаний является инкрементальная, позволяющая получить возможно больше ценности из существующих товаров или услуг без внесения значительных изменений или крупных инвестиций. Однако предприятие не сможет добиться успеха в долгосрочной перспективе без комплектации своего инновационного портфеля другими типами инновации. Радикальная инновация способна произвести огромные изменения в отрасли и вывести компанию в лидеры, однако к инвестициям в радикальную инновацию следует подходить с осторожностью, так как, во-первых, инвестиции в радикальные инновации по своей природе являются маловероятными, во-вторых, затраты на радикальную инновацию гораздо более значительны, чем на инновации другого типа.

    Как показывает проведенный анализ, степень необходимости в радикальных инновациях зависит от двух основных характеристик: внешней среды и стратегии предприятия.

    Чем нестабильнее и агрессивнее среда, тем чаще приходится компании вносить существенные изменения в различные аспекты своей деятельности. В условиях стабильной среды компания может позволить себе низкую инновационную активность и, следовательно, преобладание инкрементальных инноваций. Динамичная среда требует формирования  инновационного портфеля, содержащего полурадикальные и радикальные нововведения.

    Таким образом, анализ среды компании позволяет  определить степень потребности в выработке радикальных инноваций и, соответственно, уровень финансирования данного направления, тем более что подобные нововведения являются наиболее капиталоемкими.

    Стратегическая  ориентация компании также имеет  значение. В данном случае она усиливает (наступательная стратегия) или ослабляет (оборонительная стратегия) воздействие среды.

    В диссертации определена зависимость между потребностью в поддержке инноваций определенного вида и характеристиками внешней среды и стратегии.

    Приоритет, отдаваемый радикальным или инкрементальным инновациям, оказывает существенное влияние на используемые системы управления.

    В диссертации проанализированы основные различия в системах управления радикальными и инкрементальными инновациями, которые накладывают ограничения на использование определенных организационных форм управления инновациями.

    В качестве основных организационных форм управления инновациями рассматриваются: инновационные комитеты, целевые группы, внутренние инновационные проекты, внутренние венчурные проекты и венчурные подразделения.

    Последняя из перечисленных проблем - это выбор между открытой и закрытой моделью инновации. Компания может либо ориентироваться на разработку нововведений исключительно собственными силами (закрытая модель инноваций), либо использовать в той или иной форме внешние источники (открытая модель инноваций).

    Можно назвать два тесно связанных аспекта данной проблемы: использование аутсорсинга и использование внешних знаний. В первом аспекте нужно определить в каких частях инновации и в какой степени необходимо привлекать партнеров (то есть создавать партнерства различного типа). Второй аспект является продолжением первого и связан с тем, использует ли компания внешние источники получения знаний (лицензии, патенты и т.д.).

    Начиная с 1980-х годов наметился переход успешных зарубежных компаний от закрытой к открытой модели. Основными причинами подобных перемен в США согласно исследованию Г. Чесборо послужили следующие процессы:

1. Возросшая доступность специалистов и возросшая мобильность профессионально подготовленных работников.
2. Развитие рынка венчурного капитала.
3. Появление  внешних возможностей для идей, лежащих на полке.
4. Возросшие возможности внешних поставщиков.

    Как показал проведенный в диссертации  анализ,  перечисленные выше факторы и тенденции актуальны и для российских условий. Таким образом, для большинства российских промышленных предприятий необходимым является использование открытой (в различной мере) модели инноваций и соответственно ориентированной на нее структуры СМСР.

    В целом, для решения указанных проблем при формировании СМСР необходимо:

1. Отделить инновационную деятельность от «производственной» и сосредоточить ее в рамках специальных подсистем, наделенных соответствующими функциями и составляющих СМСР.
2. Включить в СМСР структурные элементы (специальные подразделения и организационные формы управления инновациями), позволяющие реализовывать инновации всех трех типов.
3. Включить в СМСР структурные элементы (организационные формы управления инновациями), позволяющие использовать преимущества открытой модели инноваций.

     Обоснование места и роли венчурных подразделений как важнейшей подсистемы СМСР.

    Венчурные подразделения предназначены для организации венчурных предприятий внутри или вне материнской компании с целью отбора и внедрения инноваций. Такой подход способствует существенному снижению рисков, связанных с коммерциализацией инновационных разработок.

    Венчурные подразделения (ВП) обладают большим потенциалом в качестве механизма обеспечения стратегического развития предприятия. Их организация дает компании следующие преимущества:

• возможность значительного ускорения развития компании;
• возможность получения значительных доходов;
• поиск новых направлений развития компании;
• возможность более эффективного использования интеллектуальной собственности компании;
• привлечение новых талантливых специалистов;
• разработка и реализация инноваций, связанных с трансформационными и значимыми изменениями.

    Венчурные подразделения как подсистема СМСР позволяют в полной мере разрешить выявленные выше противоречия.

    Как показали проведенные исследования, различные типы внутренних венчуров целесообразно использовать в качестве организационной формы, способной обеспечить наилучшие результаты при разработке радикальных и полурадикальных инноваций.

    Однако  деятельность ВП имеет следующие  особенности:

• достаточно высокий уровень неопределенности результата деятельности;
• значительная потребность в финансовых ресурсах;
• автономность, то есть невысокий уровень связи с текущей деятельностью компании.

    Приведенные выше особенности делают ВП малопригодным для разработки и реализации инкрементальных инноваций.

    Обоснование состава структурного механизма обеспечения стратегического развития предприятия.

    Как показал проведенный в диссертации  анализ, радикальная и инкрементальная инновационная деятельность имеют существенные различия и требуют различных систем и структур управления. СМСР должен включать в себя организационные формы, обеспечивающие как радикальную, так и инкрементальную инновационную деятельность предприятия.

    В зависимости от вида стратегии, типа внешней среды и финансовых возможностей компании, конкретное наполнение каждого блока может достаточно сильно различаться. В целом «радикальный» блок может включать в себя следующие структурные элементы (подсистемы): партнерства, внутренние венчуры, внутренние лаборатории, внутренние венчурные проекты и внутренние инновационные проекты.

    В диссертации проанализирован инновационный  потенциал, взаимосвязи и место каждой подсистемы в СМСР.

    Аналогично  была сформирована структура блока поддержки инкрементальных инноваций.

    Для большинства российских крупных промышленных компаний, по мнению автора, целесообразно использовать следующую общую схему структурного механизма поддержки стратегического развития (см. рис. 1). На рисунке представлена общая схема СМСР для открыто-закрытой модели, то есть при наличии у предприятия внутренних исследовательских подразделений различного типа (внутренних лабораторий).

    В представленной на рисунке 1 схеме функции  поддержки радикальных инноваций  реализуют, прежде всего, внутренние венчуры  и лаборатории; инкрементальных  – инновационные проекты и партнерства. Вместо инновационных проектов могут использоваться и другие организационные формы поддержки инкрементальных инноваций (например, инновационные комитеты, целевые группы и др.).

    Аналогичным образом была сформирована общая схема структурного механизма поддержки стратегического развития компании при полностью открытой модели (если в компании нет исследовательских подразделений).

    В работе не рассматривается закрытая модель, так как ее применение в  настоящее время ограничено узким перечнем отраслей. 

стратегического развития компании (открыто-закрытая модель) 

    Для реализации любого варианта структурного механизма поддержки стратегического  развития компании важным является наличие постоянно действующего органа, либо отдельного лица, в функции которого входила бы координация взаимодействия всех подсистем механизма и общее руководство инновационной деятельностью предприятия. Причем статус данного органа (лица) должен быть достаточно высоким.

    Предлагаемая  схема структурного механизма поддержки  стратегического развития компании не является универсальной. Ее применение может быть целесообразным для компаний, отвечающих трем основным требованиям:

• реализующих наступательную стратегию;
• имеющих необходимые финансовые ресурсы;
• функционирующих в условиях динамичной и агрессивной внешней среды.

    Разработка  общей последовательности формирования и совершенствования структурного механизма обеспечения стратегического развития промышленного предприятия.

    Процесс формирования структурного механизма обеспечения стратегического развития компании включает следующие этапы:

1. Анализ внешней среды и стратегии компании для определения потребности в инновациях различного типа.
2. Диагностика фактического состояния существующих подсистем СМСР предприятия.
3. Формирование общей схемы СМСР, ее радикального и инкрементального блока.
4. Разработка методических основ функционирования отдельных подсистем СМСР.
5. Формирование взаимосвязей подсистем СМСР.
6. Формирование взаимосвязей подсистем СМСР и остальных подразделений компании.
7. Разработка и организация деятельности инновационных платформ.

    Общее содержание важнейших этапов рассматривалось выше при анализе соответствующих проблем.