Формирование финансовой политики организации

     Из  чего же складываются основные конкурентные преимущества организации изложено в таблице 2.32.

Таблица 2.32

Конкурентные  преимущества ООО «Траян» 

     И напоследок проведем SNW-анализ внутренней среды организации, на основе которого делаем выводы о том, что внутренний потенциал организации достаточно сильный.

     Таблица 2.33

     Стратегический  SNW-анализ внутренней среды ООО «Траян»

2.6. Выводы по анализу  социально-экономического  состояния

организации

     В целом состояние организации  вполне благополучно и стабильно. 
Об этом свидетельствует хотя бы тот факт, что организация существует на 
строительном рынке уже более 10 лет. При этом она успешно работает. Ей 
доверяют объекты таких крупных организаций как Торгово-сервисный 
комплекс «Галант», Казино «Алагер», Типография «Талер», Ресторан «Уфа» 
ОАО «Башкирнефтепродукт»,      ОАО      «Уралтехнострой»,      ООО

«Баштрансгаз».

     Управление  организацией осуществляется вполне гармонично. Во главе стоит опытный руководитель с хорошо выраженными лидерскими качествами и властной натурой. Он умеет правильно распределять полномочия между сотрудниками, и осуществлять своевременный контроль. Такой подход к управлению во многом и объясняет столь успешное развитие организации.

     Основными конкурентными преимуществами фирмы  являются: использование новых технологий, материалов и оборудования ведущих отечественных и зарубежных производителей, высококвалифицированный персонал.

     Особое  внимание стоит уделить результатам  финансового анализа деятельности фирмы, который проводится по формам бухгалтерской отчетности.

     На  данный момент наблюдается практически  критическое состояние организации. Имеется огромная кредиторская задолженность  перед поставщиками (9 864 тыс. руб.) и большие материальные запасы (5 315 тыс. руб.). Значения и той и другой статей баланса имеют тенденцию к росту. Кредиторская задолженность по сравнению с прошлым годом возросла на 167,5 %, что в сумме составило 6 176 тыс. руб. Сумма материальных запасов

возросла  в 760 раз, что в сумме составило 5 308 руб. Не менее больной статьей баланса является дебиторская задолженность, по которой наблюдается рост на 40,3 %. Заметно так же и увеличение периода оборачиваемости всех видов ресурсов. Что свидетельствует о снижении деловой активности организации. Результаты анализа ликвидности и рентабельности так же оставляют желать лучшего. Ликвидность в пределах норм наблюдается только по коэффициенту общей ликвидности. По показателям рентабельности хоть и заметен рост, но его недостаточно для достижения нормативов. Так, рентабельность реализации хоть и возросла, но не дотягивает даже до 1 %.

     Есть  конечно и положительные моменты. Наблюдается рост объемов реализации на 89,1 % (в сумме 14 843 тыс. руб. - почти  вдвое по сравнении: с прошлым годом.). Так же значительно увеличение суммы основных средств на балансе организации в 22 раза.

     Наблюдается и рост прибыли. Если на начало отчетного  года в строке Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) значилась цифра 29 со знаком минус и собственный капитал так же был с отрицательным значением (-19), то на конец отчетного года наблюдается прибыль в размере 25 тыс. руб., а собственный капитал равен 35 тыс. руб. и только значение этого показателя в % к валюте баланса наоборот уменьшается. Удельный вес собственного капитала снизился на 0,2 %. А вот удельный вес нераспределенной прибыли (непокрытый убыток) возрос на 1,25 %. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. РАЗРАБОТКА  КОМПЛЕКСА МЕРОПРИЯТИЙ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФИНАНСОВОЙ ПОЛИТИКИ                     ООО «ТРАЯН»

      3.1. Проект предлагаемых  мероприятий 

     Для любой организации главной целью  является ее стабильное существование и получение максимально возможной прибыли. Организация ООО «Траян» существует на строительном рынке уже более 10 лет, поэтому ее важнейшим направлением развития является не просто достижение стабильность, которая уже имеет место, а именно активное развитие. Для выполнения этой задачи уже предприняты первые шаги, о которых упоминалось в предыдущих главах (освоение производства тротуарной плитки).  

     В связи с этим, наиболее оптимальной  стратегией дальнейшего развития организации ООО «Траян» видится стратегия регрессивной интеграции, которая предполагает приобретение фирмой во владение или постановка под более жесткий контроль системы собственного снабжения. Хотя на практике регрессивная   интеграция   чаще   выражается  не  в  покупке  готовых  фирм поставщиков  или производителей, а в их создании. По-другому, еще такую стратегию называют обратной. ООО «Траян» в числе всех строительных работ занимается и благоустройством территории. Являясь производителями тротуарной плитки, которая является важнейшим составляющим материалом для осуществления работ по благоустройству, и самым дорогостоящим, организация будет сама себя обеспечивать строительными материалами. Тем самым сократятся издержки, связанные с производством данного вида работ, и, как следствие, увеличится прибыль.С другой стороны подобное поведение фирмы можно назвать и стратегией диверсификации, которая представляет собой расширение спектра предлагаемых услуг. Наиболее подходящей для организации ООО «Траян» является концентрическая диверсификация, которая предполагает предоставление новых для данной фирмы, но профильных для данного рынка услуг.  В нашем случае строительная организация помимо выполнения строительных работ предлагает продукцию профильного для строительного рынка характера – тротуарную плитку.

      Ключевым  результатом предлагаемых в данном разделе мероприятий должно стать достижение устойчивого положения фирмы в финансовом отношении, т.е. выбор такого варианта источника финансирования, который бы позволил с меньшими затратами вывести организацию из финансового кризиса. В первую очередь погасить задолженность перед поставщиками. Это возможно сделать за счет привлечения банковского кредита. Кроме того, привлечение кредита необходимо и для выполнения важнейшей на сегодняшний день задачи, стоящей перед организацией – отлаживание стабильного механизма функционирования производства тротуарной плитки. Привлечение кредита необходимо в этом случае для закупки сырья и покрытия первичных расходов, связанных с выходом на рынок, в основном оплаты рекламных услуг. Далее целесообразно провести комплекс мероприятий по уменьшению дебиторской задолженности. Как уже упоминалось в параграфе. 2.6. это возможно осуществить путем передачи должников на факторинговое обслуживание.

      Основная  задача организации в настоящий момент – выход на строительный рынок города с новым для организации продуктом – тротуарной плиткой; завоевание своего сегмента рынка. Покрытие затрат связанных с запуском нового производства целесообразно осуществить путем покупки оборудования в лизинг.

      Если  говорить о ценовой политики, то здесь наиболее привлекательной  является стратегия широкого внедрения, когда на новый товар устанавливаются цены ниже конкурентов (практически на уровне себестоимости). Это делается для привлечения как можно большего количества покупателей в условиях высококонкурентной рыночной среды. В последствии же, по достижении стабильного спроса на продукцию предполагается повышение цен на уровне конкурентов – стратегия следования за лидером. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.2. Факторинг как инструмент кредитной политики организации. 

     Кредитная политика предприятия оказывает  значительное влияние на уровень дебиторской задолженности. Основой ее является разработка условий кредита – продолжительности периода оплаты выставленных счетов и величины скидки за оплату в срок.