Реферат: Финансовое планирование: тенденции и стратегия

Финансовое планирование: тенденции и стратегия

  Ольга Александровна Кандинская к.э.н., ст. преподаватель кафедры менеджмента  и маркетинга МГИМО МИД РФ

  Ж.-Ж. Ламбен в своей монографии отмечает: "В сущности план стратегического маркетинга - это финансовый план, но обогащенный информацией об источниках и назначении финансовых потоков. Фактически он определяет всю экономическую активность фирмы и непосредственно влияет на все остальные ее функции: НИОКР, производство и управление финансами".

  Задача  стратегического маркетинга в том, чтобы постоянно ориентировать  и переориентировать все виды деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность. Исходящие от него импульсы воздействуют на все функции, а не только на маркетинг. Поэтому его роль значительно шире традиционного управления маркетингом: она включает и межфункциональную координацию.

  Брейли  и Майерс - авторы основополагающего труда по финансам - определяют финансовое планирование как процесс.

  1. Анализа источников финансирования  и инвестиционных альтернатив,  которыми фирма может воспользоваться;

  2. Проецирования в будущее последствий  сегодняшних решений с тем,  чтобы избежать неожиданностей  и понять связь между настоящими  и будущими решениями;

  3. Принятия решения по выбору  инвестиционных проектов (именно  эти решения и включаются в  окончательный финансовый план);

  4. Сопоставления фактически достигнутых  показателей с целями, установленными  в финансовом плане.

  Финансовое  планирование, как и любое другое, может быть: краткосрочным (до 1 года); среднесрочным (до 5 лет); долгосрочным (свыше 5 лет).

  Краткосрочный финансовый план входит в качестве одного из разделов в бизнес-план компании (предприятия). Долгосрочное финансовое планирование имеет свои отличия. Отдельно следует выделить понятие "стратегическое финансовое планирование".

  При составлении финансового плана, рассчитанного на несколько лет, обычно стараются избежать ненужных деталей и идут по пути агрегирования  инвестиций по нескольким (близким) товарам, рассматривая таким образом ряд мелких инвестиционных проектов как один. Например, в начале процедуры планирования руководство компании может попросить каждое производственное подразделение разработать и представить четыре альтернативных бизнес-плана (обычно сроком на 5 лет):

  1. План агрессивного роста, предусматривающий  большой объем капиталовложений, в том числе в разработку  новых товаров, увеличение доли  на рынке или выход на новый  рынок;

  2. План нoрмальнoгo роста, согласно  которому объемы производства будут расти вместе с рынком, но не за счет вытеснения конкурентов;

  3. План постепенного сворачивания  операций, который предлагает минимальные  инвестиции, имея в виду постепенное  сокращение операций и дальнейшую  ликвидацию подразделения;

  4. План изъятия капиталовложении, предусматривающий продажу или  ликвидацию подразделения.

  В этом случае каждый из четырех альтернативных бизнес-планов будет иметь свой план движения наличных денежных средств, и  в принципе они могут рассматриваться  как четыре исключающие друг друг^ проекта. Однако обычное правило долгосрочного финансового планирования - не заниматься планированием инвестиций в конкретные проекты, а оценивать в целом инвестиционные возможности компании. Безусловно, бывают исключения, особенно когда речь идет о крупных.проектах. Например, когда в 1978 г. компания "Боинг" планировала вложить 3 млрд долл. в разработку двух новых самолетов (757 и 767 моделей), то эти проекты, конечно же, рассматривались каждый индивидуально (так же, как все другие проекты подобного масштаба).

  Финансовое  планирование нельзя сводить к прогнозированию, так как специалист по финансовому  планированию должен предусмотреть  не только то. что скорее всего произойдет, но и то. что вряд ли может случиться, а если это все-таки случится - он должен иметь план действий.

  Другое  важное замечание - финансовое планирование не ставит цели минимизировать риск, его задача - решить, какие риски стоит на себя брать, какие - нет. Компании используют в настоящее время самые различные способы альтернативного планирования. Разработав финансовый план. предусматривающий наиболее вероятный вариант развития событий, компания затем начинает поиск ответов на вопрос "что если?", варьируя различные неблагоприятные факторы, например, сочетание политики агрессивного роста с общим спадом на рынке, и т. п.

  Финансовый  план состоит из нескольких документов, находящихся между собой в  определенной взаимосвязи через  показатели, которые в них содержатся. Проработка деталей в (финансовом плане  может быть различная (в зависимости от размеров компании и масштаба проектов), но в любом случае в него входят:

  1. Прогноз объемов реализации (Sales Forecast);

  2. План движения наличных денежных  средств / Баланс денежных потоков  (Projected Cash flow Statement);

  3. План прибылей и убытков / Таблица доходов н затрат (Pro forma Profit and Loss Statement);

  4. Проект баланса (Pro forma Balance Sheet);

  5. Расчет точки достижения безубыточности (Break-even Analysis).

  Финансовый  план обязательно включает описательную часть, четко устанавливающую финансовые цели компании, подробно объясняющую, какие инвестиции и почему фирма собирается осуществлять (какая часть инвестиций при этом пойдет, скажем, на приобретение нового оборудования, какая - на замену старого, какая - на установку очистных сооружений, какая - на разработку и продвижение на рынок нового товара и т.п.) и как -самое главное -увязываются стратегические цели компании с ее финансовыми планами. Брейли и Майерс откровенно признают: "Нет в настоящее время теории или модели, которая бы непосредственно указывала, как создать оптимальную финансовую стратегию". В реальной жизни процесс финансового планирования неизбежно сопровождается ошибками, избежать которых не поможет никакая теория.

  Стратегический  анализ

  Финансовый  анализ

  Оперирует широким набором переменных (внутренних и внешних)

  Оперирует более узким набором переменных (в основном внутренних)

  Оценивает как осязаемые так и неосязаемые  ценности

  Оценивает в основном осязаемые ценности

  Использует  в основном качественные показатели

  Использует  в основном количественные показатели

  Нацелен на длительную перспективу

  Стремится к средне - и краткосрочной перспективе

  Поощряет  творческое мышление

  Заостряет внимание на необходимости процесса контроллинга

  Имеет дело с высокой степенью неопределенности

  Не  приемлет неопределенность, имеет большой  арсенал средств оценки и защиты от разнообразных рисков

  Таблица 1. Поляризация стратегического и  финансового анализа

  Существует  проблема увязки стратегических целей  компании с финансовым планом. В  идеале такой проблемы быть не должно, так как все задачи инвестиционной политики должны подчиняться генеральной стратегии компании и, в свою очередь, служить основой для ее претворения в жизнь. Тем не менее проблема такая существует. Стратегический анализ отличается от финансового (табл. 1). Но, как показывает опыт. компании, в которых стратегия не подкреплена финансовыми реалиями, или наоборот, компании, увлекающиеся детальной разработкой финансового плана, не связанного со стратегической целью фирмы, терпят неудачу на рынке.

  Таким образом, надо вести речь о правильном согласовании целей. Котлер предлагает начать с финансовых целей, из которых  выводятся соответствующие цели маркетинга. Рекомендуется следующий  порядок действий:

  1. Определить желаемый уровень  чистой прибыли;

  2. Рассчитать размер выручки, необходимый  для достижения этого результата;

  3. Исходя из средней цены продаж  определить соответствующий объем  продаж в физическом выражении;

  4. С учетом ожидаемого уровня  глобального спроса рассчитать  требуемую долю рынка;

  5. Установив долю рынка, сформулировать  цели в отношении сбыта и  коммуникации.

  В этом случае цели маркетинга могут  быть, например, следующими:

  * получить такую-то выручку, что  означает рост на x% по сравнению  с прошлым годом;

  * соответственно продать столько-то единиц продукции, что означает долю рынка, равную y%;

  * определить уровень "известности", необходимый для достижения этого  результата. а затем долю намерений  совершить покупку;

  * рассчитать необходимый рост  сбыта в количественном выражении; уточнить средний уровень цен, который нужно отстаивать.

  Этот  метод, кажущийся простым и логичным, очевидно, предполагает полную информированность  в отношении ожидаемого уровня глобального  спроса и функциональных зависимостей между долей рынка, с одной  стороны, и известностью марки, системой сбыта и ценой - с другой. Именно этим обусловлен интерес к различным способам измерения реакции покупателей. Там, где информация такого рода недоступна, приходится формулировать различные гипотезы.

  Схема 1. Бостонская матрица БКГ

  Такой популярный в стратегическом анализе  инструмент, как матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG Matrix), используется и в финансовом планировании (схема 1). Принципы инвестиционной политики компании здесь будут следующими:

  1. осуществлять инвестиции в "звезды";

  2. "доить", т.е. получать доходы  от "коров";

  3. выводить ресурсы из "собак";

  4. внимательно отслеживать ресурсы,  помещенные в "?".

  Однако  матрица дает лишь самые общие  рекомендации, а при ближайшем  рассмотрении порождает вопросы (возможно, в этом ее предназначение):

  * Что делать, если не всегда  можно точно оценить темны  роста на рынке?;

  * Что делать, если нс всегда  можно точно оценить размер  доли фирмы на рынке?;

  * Действительно ли не стоит  осуществлять значительные инвестиции  в "дойных коров"? (Матрица говорит как раз об этом. но с другой стороны, самая большая отдача от инвестиций - именно там.);

  * Действительно ли столь бесперспективны  "собаки"? (Матрица рекомендует  изымать инвестиции из этих  отраслей или, по крайней мере. больше в них не вкладывать, однако есть масса примеров, когда такого рода товары/компании приносили хорошую прибыль.)

  Благодаря своей наглядности и простоте в использовании Бостонская матрица  остается (несмотря на очевидные недостатки) весьма популярной среди менеджеров. Следует однако иметь в виду, что ее наивное и прямолинейное использование может привести к существенному недополучению инвестиций "собаками" и "дойными коровами" и к чрезмерному финансированию "зажигающихся звезд", которые никогда не приведут к увеличению акционерной стоимости компании, что считается высшей целью деятельности компании.

  Первым, кто установил непосредственную связь между задачами стратегического  анализа и задачами финансового  анализа, стал Майкл Портер (Competitive Strategy, 1980, Competitive advantage, 1985). Под "конкурентным преимуществом" Портер понимает некую ценность, которую компания способна создать для своих клиентов, причем по своей стоимости она превышает затраты компании на ее создание. Определение Портера, таким образом, основано на желании покупателей заплатить определенную сумму денег. Он считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот - создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается в том, что компании не обязательно надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает перспективным только это направление). Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно "выделить" (дифференцировать) свой товар по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение в определенном сегменте рынка. Теория Портера увязывает стратегический и финансовый анализ через механизм проверки, тестирования стратегии с помощью финансовых показателей. Например, "привлекательность рынка или отрасли" легко оценить по тому, дает ли он/она прибыли, выше средних по отрасли. Или, например, финансовым подтверждением подлинной стратегии дифференциации является наличие четко обозначенной премии к цене за товары или услуги компании.