Финансовое планирование на предприятии

Коэффициент автономии (независимости) выше нормы, и имеет положительное значение значение, предприятие обладает финансовой устойчивостью.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами показывает, что наше предприятие этими источниками не обеспечено, ни в начале, ни в конце года.

Для определения типа финансовой устойчивости нашего предприятии  рассчитаем следующие показатели:

наличия собственных  оборотных средств СОС как разницу между капиталом и резервами и внеоборотными активами; характеризует чистый оборотный капитал:

(СОС = III разд.П –  I разд.А)

В рассматриваемом случае он равен:

- на начало отчетного  периода СОС = 6187890234 – 5470682571 =717207663 тыс. руб

- на конец отчетного  периода СОС = 7540011643 – 6623126098 =916885545 тыс. руб

наличия собственных  и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (СД) путем увеличения предыдущего показателя на сумму долгосрочных пассивов:

(СД = СОС + IV разд.П)

В рассматриваемом случае он равен:

- на начало отчетного  периода СД = 1721106432 тыс.руб

- на конец отчетного  периода СД = 1960633530 тыс.руб

общую величину основных источников формирования запасов и  затрат (ОИ) – рассчитывается путем  увеличения предыдущего показателя на сумму краткосрочных заемных средств:

(ОИ = СД + КЗС)

В рассматриваемом случае он равен:

- на начало отчетного  периода ОИ = 1736423156 тыс. руб

- на конец отчетного  периода ОИ = 1980906113 тыс.руб

Трем этим показателям  наличия источников формирования запасов соответствуют три показателя обеспеченности запасов источниками их формирования:

излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств  Фс:

Фс = СОС – З,

где З – запасы (строка 210 раздела II актива баланса);

В рассматриваемом случае он равен:

- на начало отчетного  периода Фс = 717207663– 245146165 = 472061498 тыс.руб.

- на конец отчетного  периода Фс = 916885545– 281000069 = 635885476 тыс.руб.

излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных  источников формирования запасов и затрат Фm:

Фm = СД – З

В рассматриваемом случае он равен:

- на начало отчетного  периода Фт = 1475960267 тыс.руб.

- на конец отчетного  периода Фт = 1679633461 тыс.руб.

излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов Фо:

Фо = ОИ – З.

В рассматриваемом случае он равен:

- на начало отчетного  периода Фо = - 3249 т.р.

- на конец отчетного  периода Фо = - 4463 т.р.

Выявление излишков (или) недостатков источников средств  для покрытия запасов и затрат позволяет, в свою очередь, определить тип финансовой ситуации анализируемого предприятия, для чего с помощью показателей Фс, Фт, Фо строится трехкомпонентный показатель следующего вида:

1, если Ф > 0

S (Ф) =

0, если Ф < 0

В рассматриваемом случае трехкомпонентный показатель имеет следующий вид:

S = / 0,0,0/, т.е. З > СОС  + К

Данные проведенного экспресс-анализа указывают на финансовое состояние предприятия, когда денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность покрывают ее кредиторской задолженности.

 

2.3. Направления улучшения  системы планирования на предприятии

 

На нашем предприятии  система планирования как элемента в управлении финансовой стратегией присутствует, но работает не в полном объёме. Поэтому предлагаем ввести этот элемент в структуру управления и внедрить систему бюджетного управления путем автоматизации самого процесса управления.

Бюджетное управление –  это оперативная система управления компанией по центрам ответственности  через бюджеты, позволяющие достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Постановка бюджетного управления – это комплекс организационно-технических  мероприятий по разработке и внедрению  системы, которая обеспечит осуществление  мероприятий по разработке и внедрению системы, осуществление самого процесса управления.

Бюджетное управление базируется на данных бюджета о движении денежных средств, показывающий платежеспособность компании; бюджета доходов и расходов (или прибылей и убытков), содержащий информацию о рентабельности деятельности компании; бюджета по балансу, содержащий информацию для определения стоимости компании.

На рисунке 1 показан конкретный пример автоматизации  процесса планирования для нашего предприятия:

Рис. 1 Логическая схема бюджетов

Рассмотрим на практическом примере реализацию технологии бюджетирования. Ввод первичных бухгалтерских  документов осуществляется в системе  «1С:Предприятие 8.0» и одновременно передаются в модуль «1С:Предприятие, Конфигурация «Финансовое планирование», где отражаются в столбце «Факт» соответствующих бюджетов.

Для реализации подобной схемы в системе разработаны  соответствующие бюджетам документы. Следует отметить, что внесение информации в систему по части бюджетов удобно выполнять не только через документы (в терминах 1С), а через электронные таблицы, которые свободно интегрируются в систему «1С:Предприятие 8.0». Часть данных является расчетными показателями. Для этого в системе разрабатываются соответствующие справочники. Например, на приведенной схеме планирования бюджет закупок получится автоматически из бюджетов продаж, остатков, и т.д.

Недостаточно  просто разработать объекты и  формы отчетности. Процесс составления  планов – есть коллективный процесс  работы менеджеров, в течение которого планы обсуждаются, корректируются, утверждаются.

Рассмотрим этот процесс на примере планирования накладный расходов.

1. Финансовый директор (менеджер) делает в системе пометку о начале планирования.
2. Автоматически всем указанным ранее пользователям рассылается сообщение о начале планирования следующего периода, и о сроках предоставления плана. Все это в «1С» можно реализовать.
3. Например, начальник отдела ИТ, в числе прочих ответственных, получает указанное сообщение и начинает планировать, допустим, следующий месяц.
4. Он указывает номер декады (недели, точную дату – все зависит от выбранной модели), статью расхода и сумму. Кстати, планируя закупку нового компьютера, автоматическим можно спланировать его амортизацию по специальному или общему графику, спланировать график оплаты исходя из договора с поставщиком техники и т.д.
5. Завершив планирование, менеджер оценивает свои планы, что-то меняет и ставит отметку.
6. Автоматически система формирует сообщение, что тогда-то такой-то меняет и ставит отметку.
7. Финансовый директор, таким образом, получает автоматически консолидированную информацию от всех отделов.
8. Затем, как правило, полученные планы не удовлетворяют финансового директора (а может – генерального директора или акционеров). Финансовый директор или дает задания подразделениям что-то изменить, или в пределах дозволенного меняет сам. Но с автоматическим предупреждением всех заинтересованных лиц.
9. В результате в системе формируются приемлемые для всех сторон (естественно, с учетом их веса) бюджеты расходов и платежей.
10. Финансовый директор закрывает указанный период для планирования, после чего всем автоматически рассылаются оповещения об утверждении (невозможности дальнейшего изменения) бюджетов.

Это упрощенный вариант планирования. Учитывая требования конкретного менеджмента, процедура может быть проще или сложнее, например:

1. Финансовый директор может отредактировать плановые суммы, а начальник отдела ИТ их еще уточнить. То есть количество операций может быть разным.
2. Расход на приобретение техники может рассчитываться как определенный процент (норматив) от, скажем, объема продаж. Тогда достаточно менеджерам спланировать продажи, как автоматически начальник отдела ИТ узнает плановую величину расходов по своему отделу.

В результате сформированы четкие планы расходов и выплат предприятия на предстоящий период. На практике процедура разработки и утверждения подобных планов занимает от 3 до 10 дней в зависимости от сложности бизнеса и скорости принятия решений.

Для наглядного примера предлагаем посмотреть в таблице 4, как будет выглядеть в предлагаемой программе бюджет движения денежных средств нашей компании.

 

Таблица 4

Бюджет движения денежных средств

Показатели	Январь 2011	Февраль 2011	Март 2011	Итого за период
	Сценарий	Сценарий	Сценарий	Сценарий
Бюджет движения денежных средств	4.00	4.00	4.00	4.00
Остаток денежных средств на начало периода	0.00	86013	137183	0.00
Безналичные денежные средства	0.00	86013	137183	0.00
Наличные денежные средства	0.00	0.00	0.00	0.00
Поступления за период	179900	637000	646100	1463000
Наличные денежные средства	16100	7000	16100	39200
Безналичные денежные средства	163800	630000	630000	1423800
Выплаты за период	93888	125300	93100.00	312288.00
Наличные денежные средства	16100	7000	16100.00	39200.00
Безналичные денежные средства	77788	118300	77000.00	273088.00
Остаток денежных средств на конец периода	86016	597713.00	690183.00	1373912.00
Наличные денежные средства	0.00	0.00	0.00	0.00
Безналичные денежные средства	86016	597713.00	690183.00	1373912.00
Норма минимального остатка денежных средств	100 000.00	100 000.00	100 000.00	100 000.00
Потребность в дополнительном финансировании	- 86016	- 497713.00	- 590183.00	- 590183.00

 

Таким образом, бюджетирование – это своеобразный образ мышления категориями планов и бюджетов, стержень, вокруг которого объединяется деятельность предприятия, и что позволяет подразделениям объективно оценивать и сравнивать свои результаты, мотивировать на достижение целей.

Система бюджетирования неразрывно связана с учетом. Учет – это, прежде всего, система сбора и хранения информации. И основной задачей на этом этапе является обеспечение полноты и достоверности учитываемых данных, а также минимизация их потерь при передаче между сотрудниками предприятия.

Также кроме  программных продуктов «1С» существуют другие  программные продукты для осуществления управления ресурсами предприятия.

Управление ресурсами  предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP) - методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, необходимыми для осуществления продаж, производства, закупок и учета, а также соответствующий класс информационных систем. Большинство современных ERP-систем построены по модульному принципу, что дает возможность выбора и внедрения лишь тех модулей, которые действительно необходимы заказчику. Типовыми функциями таких систем являются: формирование планов производства и реализации продукции, планирование потребностей в материалах, управление запасами и закупочной деятельностью, планирование производственных мощностей, а также функции управления проектами и финансовые функции.

Одна из наиболее известных  в мире ERP систем -- mySAP ERP (SAP R/3). Именно эта система принята в качестве основной в Газпроме. Это полнофункциональное ERP-решение, представляющее собой набор  пакетов и модулей, которые можно развертывать по мере необходимости. Модульная структура позволяет внедрять только ту функциональность, которая необходима предприятиям, и тогда, когда она действительно необходима. Кроме того, в решение можно включать дополнительные возможности, такие, как деятельность на базе портала, мобильный сервис, бизнес-аналитика и пр. Возможность подключения новых модулей реализована за счет технологии интеграции SAP NetWeaver.

В то же время в Газпроме, как и в любой крупной компании, есть непрофильные виды деятельности, а также предприятия, не входящие в основную производственную цепочку. Этим объясняется то, что, несмотря на всю мощь и масштабируемость SAP, на предприятиях отрасли находят применение и другие ERP-системы. Одна из них -- Microsoft Business Solutions-Axapta -- интегрированная система управления для средних и крупных предприятий, корпораций и холдинговых структур. Несмотря на свои западные корни, Microsoft Axapta адаптирована к российским условиям и ей уже вооружились многие российские предприятия.Не обладая столь грандиозной масштабируемостью, как SAP, Microsoft Axapta тем не менее объединяет всю имеющуюся информацию о ресурсах предприятия (к ним относятся финансовые, сырьевые, человеческие и любые другие материальные и нематериальные ресурсы) в единую базу. В результате внедрения Microsoft Axapta на предприятии создается единое информационное пространство, что позволяет отдельным подразделениям и территориально удаленным отделениям работать более централизованно.