Содержание

Введение

  В течение многих лет компании рассматривали  свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов  и затрат. Теперь это отношение  быстро меняется, поскольку рынок  требует большей конкурентоспособности  и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

  Исследование, проведенное Институтом менеджмента  и администрирования, показывает, как  постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций. Руководители больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию.

  Это же исследование показывает, что процесс  бюджетирования сейчас включает гораздо больше различных элементов и сотрудников в рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало функцией различных подразделений организации. Когда руководителей спросили о расширении их контрольных функций, респонденты отметили, что среди их обязанностей лидирующее положение занимают контроль бюджетирования и стратегическое планирование. Это также подтверждает существование стойкой тенденции к усложнению бюджетирования и планирования.

  В этой связи важность вопроса о  развитии коммерческого бюджетирования стоит вне сомнения, так как  несёт в себе гарантии стабильности для отдельных компаний и для  экономики в целом.

  Таким образом, бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

  Целью данной работы является изучение теоретических аспектов бюджетирования.

  Для достижения поставленной цели в работе выделены следующие задачи:

  - раскрыть сущность и особенности  бюджетирования на предприятии;

  - рассмотреть методику организации  бюджетирования;

  - контроль исполнения бюджета;

  - выявить возможные пути совершенствования  системы бюджетирования.

1. Понятие сущности и особенности бюджетирования 
на предприятии

  Планирование  является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

  В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». Бюджет – финнансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

  Система бюджетов позволяет руководителю заранее  оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и  избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием «разработка бюджетов» на многих отечественных предприятиях используется термин «бюджетирование».

  Составление бюджетов преследует следующие цели:

• Разработка концепции ведения бизнеса;
• Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
• Оптимизация затрат и прибыли предприятия;
• Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;
• Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
• Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
• Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
• Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

  Составление бюджета является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции – бюджетное планирование.

  Бюджетирование – создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет – это план деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования:

• Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.
• Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.
• Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.
• Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

  Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают две схемы составления бюджетов:

• По методу «сверху вниз» руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.
• Метод «снизу вверх» подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.

  Для того, чтобы составление бюджета  принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.

  План  должен быть основан на целях, которые  необходимо достигнуть в планируемом  периоде, другими словами тактический  план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.

  Чтобы тактический план выполнял возложенные  на него функции, он должен удовлетворять  следующим требованиям:

1. Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок).
2. Полнота планирования (сценарии)
3. Поддержка со стороны высшего руководства
4. Комплексность планирования (подшивки бюджетов)
5. Ответственность за разработку и выполнение планов
6. Приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт)
7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана
8. Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

  Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные особенности.

  Достоинства бюджетирования:

• Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• Позволяет координировать работу предприятия в целом;
• Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• Способствует процессам коммуникаций;
• Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• Позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе;
• Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

  Недостатки  бюджетирования:

• Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
• Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

  Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать «подводные камни»:

• Политические интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;
• Конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;
• Завышение потребностей в ресурсах;
• Распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

  Недостатки  сложившейся системы планирования и необходимость составления  планов (бюджетов):

• Планирование сегодня - процесс очень трудоемкий.
• Планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа.
• Процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений.
• Плановые данные значительно отличаются от фактических данных.
• Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции.
• При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности.
• Калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции.
• Отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные; при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли.
• Не проводится анализ.
• Не рассчитывается безубыточности продаж.
• При планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие.
• Невозможно определить запас финансовой прочности.
• Экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия.
• При существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

  Система бюджетного управления является сложным  механизмом, и не все, что называют бюджетированием, является им на самом  деле. Тем не менее, сейчас российские компании активно осваивают эту  технологию управления, учась и на собственном опыте, и на чужих ошибках.