Содержание
Введение
В
течение многих лет компании рассматривали
свои бюджеты просто как обязательную
оценку предстоящих годовых доходов
и затрат. Теперь это отношение
быстро меняется, поскольку рынок
требует большей конкурентоспособности
и предприятия вынуждены быть более
динамичными. Успешные компании постоянно
повышают точность своих прогнозов относительно
будущих операций и связанных с ними потребностей
в ресурсах. Это не только увеличивает
важность бюджетирования и планирования,
это также изменяет традиционные роли
различных таблиц, бюджетных систем и
программного обеспечения собственного
производства.
Исследование,
проведенное Институтом менеджмента
и администрирования, показывает, как
постоянно увеличивается значение
бюджетирования и планирования для
корпораций. Руководители больших и маленьких
компаний были опрошены на предмет их
основных функциональных обязанностей,
и около 59% из них указали бюджетирование
как свою ключевую функцию.
Это
же исследование показывает, что процесс
бюджетирования сейчас включает гораздо
больше различных элементов и сотрудников
в рамках организации. Другими словами,
дни, когда несколько специалистов в головных
подразделениях корпорации изолированно
создавали бюджет, быстро уходят в прошлое:
бюджетирование стало функцией различных
подразделений организации. Когда руководителей
спросили о расширении их контрольных
функций, респонденты отметили, что среди
их обязанностей лидирующее положение
занимают контроль бюджетирования и стратегическое
планирование. Это также подтверждает
существование стойкой тенденции к усложнению
бюджетирования и планирования.
В
этой связи важность вопроса о
развитии коммерческого бюджетирования
стоит вне сомнения, так как
несёт в себе гарантии стабильности
для отдельных компаний и для
экономики в целом.
Таким
образом, бюджет представляет собой, выраженные
в конкретных показателях цели, альтернативы
достижения целей, последствия возникновения
альтернатив на цели, фактические результаты
реализации управленческий решений, отклонения
от запланированных результатов. Его так
же можно определить как процесс принятия
решений, с помощью которого предприятие
оценивает целесообразность притока и
оттока активов.
Целью
данной работы является изучение теоретических
аспектов бюджетирования.
Для
достижения поставленной цели в работе
выделены следующие задачи:
-
раскрыть сущность и особенности
бюджетирования на предприятии;
-
рассмотреть методику организации
бюджетирования;
-
контроль исполнения бюджета;
-
выявить возможные пути совершенствования
системы бюджетирования.
1. Понятие
сущности и особенности
бюджетирования
на предприятии
Планирование
является средством достижения целей.
В современных условиях планирование
становится центральным звеном управления.
Рынок не отвергает планирование.
Наоборот, в конкурентной борьбе выходить
на рынок со своей продукцией без заранее
продуманного плана невозможно.
В
западной практике, говоря о финансовых
планах, обычно оперируют словом «бюджет».
Бюджет – финнансовый документ, отражающий
серию спланированных событий, которые
свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих
финансовых операций.
Система
бюджетов позволяет руководителю заранее
оценить эффективность управленческих
решений, оптимальным образом распределить
ресурсы между подразделениями,
наметить пути развития персонала и
избежать кризисной ситуации. Наряду с
понятием «разработка бюджетов» на многих
отечественных предприятиях используется
термин «бюджетирование».
Составление
бюджетов преследует следующие цели:
- Разработка
концепции ведения бизнеса;
- Планирование
финансово-хозяйственной деятельности
предприятия на определенный период;
- Оптимизация
затрат и прибыли предприятия;
- Координация
- согласование деятельности различных
подразделений предприятия;
- Коммуникация
- доведение планов до сведения руководителей
разных уровней;
- Мотивация
руководителей на местах на достижение
целей организации;
- Контроль
и оценка эффективности работы руководителей
на местах путем сравнения фактических
затрат с нормативом;
- Выявление
потребностей в денежных ресурсах и оптимизация
финансовых потоков.
Составление
бюджета является процессом тактического
планирования, отсюда и название управленческой
функции – бюджетное планирование.
Бюджетирование
– создание технологии планирования,
учета и контроля денег и финансовых результатов.
Бюджет – это план деятельности компании
за определенный период, выраженный в
денежной форме. Он выполняет различные
функции внутрифирменного планирования:
- Бюджет как
экономический прогноз. Основные плановые
решения принимаются при разработке стратегического
планирования, и процесс формулировки
бюджета, по существу, является переработкой
этих прогнозов.
- Бюджет как
основа для контроля. По мере реализации
заложенных в бюджете планов необходимо
регистрировать фактические результаты
деятельности компании. Сравнивая фактические
показатели с запланированными, можно
осуществлять так называемый бюджетный
контроль.
- Бюджет как
средство координации. Бюджет представляет
собой выраженный в стоимостных показателях
план в области производства, закупок
сырья или товаров, реализации продукции,
инвестиционной деятельности и т.д.
- Бюджет как
основа для постановки задачи. Разрабатывая
бюджет на следующий период, необходимо
принимать решения заблаговременно, до
начала деятельности в этот период.
Организация
работ по внутрифирменному планированию
может быть различна. Обычно различают
две схемы составления бюджетов:
- По методу
«сверху вниз» руководство компании определяет
цели и задачи, в частности плановые показатели
по прибыли. Затем эти показатели детализируются
и включаются в планы подразделений.
- Метод «снизу
вверх» подразумевает составление бюджетов
на уровне подразделений, вынесение их
на рассмотрение руководством, принятие
бюджета.
Для
того, чтобы составление бюджета
принесло реальную помощь компании, необходимо
сравнивать прогнозы с результатами
исполнения бюджетов, выявлять причины
несоответствия и вырабатывать соответствующие
решения.
План
должен быть основан на целях, которые
необходимо достигнуть в планируемом
периоде, другими словами тактический
план - развернутая система конечных
целей деятельности предприятия.
Чтобы
тактический план выполнял возложенные
на него функции, он должен удовлетворять
следующим требованиям:
- Гибкость
плана (бюджеты, механизм корректировок).
- Полнота планирования
(сценарии)
- Поддержка
со стороны высшего руководства
- Комплексность
планирования (подшивки бюджетов)
- Ответственность
за разработку и выполнение планов
- Приоритет
текущих решений перед планом (анализ
План-Факт)
- Точность,
ясность, лаконичность формулировки плана
- Участие исполнителей
в разработке плана (несколько пользователей,
разграничение прав).
Как
и любое явление бюджетирование
имеет свои положительные и отрицательные
особенности.
Достоинства
бюджетирования:
- Оказывает
положительное воздействие на мотивацию
и настрой коллектива;
- Позволяет
координировать работу предприятия в
целом;
- Анализ бюджетов
позволяет своевременно вносить корректирующие
изменения;
- Позволяет
учиться на опыте составления бюджетов
прошлых периодов;
- Позволяет
усовершенствовать процесс распределения
ресурсов;
- Способствует
процессам коммуникаций;
- Помогает
менеджерам низового звена понять свою
роль в организации;
- Позволяет
сотрудникам-новичкам понять «направление
движения» предприятия, таким образом,
помогая им адаптироваться в новом коллективе;
- Служит инструментом
сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки
бюджетирования:
- Различное
восприятие бюджетов у разных людей (например,
бюджеты не всегда способны помочь в решении
повседневных, текущих проблем, не всегда
отражают причины событий и отклонений,
не всегда учитывают изменения условий;
кроме того, не все менеджеры обладают
достаточной подготовкой для анализа
финансовой информации);
- Сложность
и дороговизна системы бюджетирования;
- Если бюджеты
не доведены до сведения каждого сотрудника,
то они не оказывают практически никакого
влияния на мотивацию и результаты работы,
а вместо этого воспринимаются исключительно
как средство для оценки деятельности
работников и отслеживания ошибок;
- Бюджеты
требуют от сотрудников высокой производительности
труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют
этому, стараясь минимизировать свою нагрузку,
что приводит к конфликтам, вызывает состояние
подавленности, страха, а, следовательно,
снижает эффективность работы;
- Противоречие
между достижимостью целей и их стимулирующим
эффектом: если достичь поставленных целей
слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего
эффекта для повышения производительности;
если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий
эффект пропадает, поскольку никто не
верит в возможность достижения целей.
Кроме
того, в процессе бюджетирования предприятие
могут подстерегать «подводные камни»:
- Политические
интриги, которые могут повлиять на распределений
ресурсов;
- Конфликты
между менеджерами подразделений и отделом
контроллинга;
- Завышение
потребностей в ресурсах;
- Распространение
ложной информации о бюджетах по неформальным
каналам.
Недостатки
сложившейся системы планирования
и необходимость составления
планов (бюджетов):
- Планирование
сегодня - процесс очень трудоемкий.
- Планово-экономические
службы продолжают подготавливать огромное
количество документов, при этом большинство
из них не пригодно для финансового анализа.
- Процесс
планирования затянут по времени, что
делает его непригодным для принятия оперативных
управленческих решений.
- Плановые
данные значительно отличаются от фактических
данных.
- Процесс
планирования по традиции начинается
от производства, а не от сбыта продукции.
- При планировании
преобладает затратный механизм ценообразования:
цена формируется без учета рыночных цен,
исходя из полной себестоимости и норматива
рентабельности.
- Калькуляция
себестоимости производится на единицу
выпуска продукции, а не на единицу проданной
продукции.
- Отсутствует
разделение затрат на переменные и постоянные;
при планировании и анализе не используется
понятие маржинальной прибыли.
- Не проводится
анализ.
- Не рассчитывается
безубыточности продаж.
- При планировании
не оценивается эффект операционного
рычага, коэффициента вклада на покрытие.
- Невозможно
определить запас финансовой прочности.
- Экономическое
планирование традиционно не доводится
до планирования финансового и потому
не дает возможности определить потребность
в финансировании деятельности предприятия.
- При существующей
системе планирования невозможно достоверно
проводить сценарный анализ и анализ финансовой
устойчивости предприятия к изменяющимся
условиям деятельности.
Система
бюджетного управления является сложным
механизмом, и не все, что называют
бюджетированием, является им на самом
деле. Тем не менее, сейчас российские
компании активно осваивают эту
технологию управления, учась и на собственном
опыте, и на чужих ошибках.