Планирование как функция управления

     Системы долгосрочного  планирования, например, применяются  в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется  следующим образом: выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг  них формируется политика долгосрочного  развития. Одновременно принимаются  среднесрочные планы для объединения  стратегий в одно целое и  увязки с распределением ресурсов. Высшее руководство определяет  цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».

 

      Стратегическое  планирование ставит целью дать  комплексное научное обоснование  проблем, с которыми может столкнуться  фирма в предстоящем периоде,  и на этой основе разработать  показатели развития фирмы на  плановый период.

 

      В основу  при разработке стратегического  плана кладется:

 

v               анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

 

v               анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

 

v               выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

 

v               анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности определение ожидаемых результатов.

 

     При выборе  стратегии необходимо иметь в  виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу компании. Планирование развития структуры потенциала.

Основными признаками стратегического  планирования являются:

 

v               цель планирования

 

v               долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,

 

v     носитель идеи планирования - высший менеджмент,

 

v     проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,

 

v     горизонт планирования - долгосрочное,

 

v     охват - глобальный, широкий спектр альтернатив,

 

v               принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

 

Обычно важнейшие вопросы  планирования - рынки сбыта.

 

Это планирование включает:

 

v     выработку стратегии,

 

v     стратегическое планирование производственной программы,

 

v      планирование развития потенциала,

 

v     планирование развития структуры потенциала

Тактическое и оперативное  планирование

 

Тактические планы чаще всего  охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются  основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия  фирмы в целом и каждого  подразделения (реконструкция и  расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура  сбытовой сети и ее развитие, степень  контроля над рынком и внедрение  на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

   Тактический план  обычно содержит количественные  показатели, в том числе и в  отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные  сведения в разбивке по продуктам,  данные о капиталовложениях и  источниках финансирования. Разрабатывается  в производственных отделениях.

   Текущее планирование  осуществляется путем детальной  разработки оперативных планов  для компании в целом и ее  отдельных подразделений в международном  масштабе, в частности, программ  маркетинга, планов по научным  исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.  Основными звеньями текущего  плана производства являются  календарные планы, которые представляют  собой детальную конкретизацию  целей и задач, поставленных  стратегическим и среднесрочным  планами. Календарные планы производства  составляются на основе сведений  о наличии заказов, обеспеченности  их материальными ресурсами, степени  загрузки производственных мощностей  и их использовании с учетом  обусловленных сроков исполнения  каждого заказа. В календарных  планах производства предусматриваются  расходы на реконструкцию имеющихся  мощности, замену оборудования, сооружение  новых предприятий, обучение рабочей  силы. В планы по сбыту продукции  и предоставлению услуг включаются  показатели по экспорту продукции,  заграничному лицензированию, предоставлению  технических услуг и обслуживанию.

     Реализация  оперативных планов осуществляется  через системы бюджетов или  финансовых планов, которые составляются  обычно на год или на более  короткий срок по каждому отдельному  подразделению - центру прибыли,  а затем консолидируются в  единый бюджет, или финансовый  план фирмы.     Бюджет  формируется на основе прогноза  сбыта, что необходимо для достижения  намеченных планов финансовых  показателей. При его составлении,  прежде всего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

     Бюджет фирмы  представляет собой выражение  оперативного плана в денежных  единицах, он как бы увязывает  оперативный и финансовый планы,  давая возможность предвидеть  конечный результат деятельности, то есть размеры и норму  прибыли. Составление бюджетов  занимаются обычно различные  службы или специальные секторы.  Особые комитеты, состоящие из  высших администраторов, рассматривают  уже готовый бюджет. Глава фирмы  утверждает бюджет и несет  ответственность за эффективность  методов по его разработке. Основу  бюджета составляет прогноз продаж  и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж  составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет  фирмы охватывает все стороны  ее деятельности и базируется  на оперативных планах отделений  и предприятий фирмы, поэтому  он служит также средством  координации работы всех звеньев  фирмы.

Отличительные черты оперативного планирования:

 

v     Отличительными чертами оперативного планирования являются:

 носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента,

 

v               задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,

 

v               горизонт - короткие и средние сроки,

 

v               глубина - детализация планов,

 

v               диапазон - ограниченный спектр альтернатив,

 

v               основа - созданный потенциал.

 

     Оперативным  планированием охватываются отдельные  функциональные области предприятия.  При планировании решается множество  проблем, основные причины которых:

 

v               особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить),

 

v               особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей),

 

v               проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств),

 

v                проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального),

 

v               большое число лиц, участвующих в планировании,

 

v               ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие),

 

v               проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).

Процесс постановки планирования

 

     После того  как определены стратегические, тактические и оперативные цели, менеджменту необходимо принять  решение о наиболее адекватном  в конкретной ситуации подходе  к планированию. Критическими факторами  успеха в данном случае являются  гибкость и адаптивность целей  относительно изменяющихся условий  внешней среды. Наиболее популярными  подходами к планированию являются  управление по целям, одноразовые  планы, постоянные планы и ситуационные (сценарии).

 

Типы и модели планирования.

Принципы планирования

 

     Планирование  осуществляется в соответствии  с рядом принципов, то есть  правил. Основным из них сегодня  считается участие максимального  числа сотрудников организации  в работе над планом уже  на самых ранних этапах его  составления. Причина состоит  в том, что люди скорее и  охотнее будут выполнять те  задачи, которые сами себе поставили,  как более близкие и понятные.

 

     Другим принципом  считается непрерывность, обусловленная  соответствующим характером хозяйственной  деятельности. В соответствии с  этим оно осуществляется не  как единичное действие, а как  постоянно повторяющийся процесс.  В его рамках все текущие  планы разрабатываются с учётом  выполнения и того, что они  сами послужат основой составления  планов в будущем. Этим обеспечивается  их определённая преемственность.  Непрерывность планирования требует  соблюдения принципа гибкости, предполагающего  необходимость корректировки или  пересмотра в любой момент  ранее принятых решений в соответствии  с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в  планы закладываются так называемые  «подушки», то есть зоны, в которых  показатели могут откланяться  от заданных величин, что обеспечивает  свободу манёвра.                                                        

 

     Единство и  взаимосвязанность отдельных частей  организации требует соблюдения  такого принципа как согласование  планов. Он реализуется путём  координации и интеграции. Координация  осуществляется «по горизонтали», то есть между подразделениями  одного уровня, а интеграция –  «по вертикали» между выше- и нижестоящими.

 

     Важным принципом  планирования является экономичность,  требующая, чтобы затраты на  составление плана были меньше  эффекта, приносимого его выполнением.  При оценке экономичности планирования  следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты  на планирование. Наконец, одним  из принципов планирования является  создание необходимых условий  для выполнения плана. Перечисленные  выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней  управления; в тоже время на  каждом из них могут применяться  также свои специфические принципы.

 

     Например, при  планировании на уровне цеха  важную роль играет принцип  узкого места, в соответствии  с которым выпуск продукции  нужно определять, исходя из возможностей  единицы оборудования, обладающей  самой низкой производительностью.  В то же время, на уровне  предприятия и среды. На этой  основе ставятся цели, вырабатываются  стратегии и определяется комбинация  инструментов, позволяющих наиболее  эффективно их реализовать. 

 

     Исходя из  этого, критерии выбора формы  планирования (принципы планирования) заключаются в:

 

v               полноте (требуется учесть все),

 

v               детализации (глубина ее определяется целью планирования),

 

v               точности,

 

v               простоте и ясности,

 

v                непрерывности,

 

v               эластичности и гибкости (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),

 

v               выравнивании при планировании (учет «узких мест»),

 

v               экономичности.

Основные типы планов

 

     Существует  три основных типа планов.

 

     Во-первых, планы-цели (одноразовые планы), представляющие  набор качественных и количественных  характеристик желаемого состояния  объекта управления и его отдельных  элементов в будущем. Эти характеристики  согласовываются и ранжируются  по тому или иному принципу. Однако никогда не связываются  ни с конкретными способом достижения при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий. Одноразовые планы разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо ещё в будущем.