Планирование как функция управления

 

     Значение миссии  для организации и её сотрудников очень велико.  Выработанные на её основе цели служат критериями  для принятия  управленческих  решений. Ведь если отсутствует основная цель организации, то у её  руководителей нет логически обоснованного выбора альтернативы.

 

     При отсутствии  миссии организации,  её  руководители   могут иметь  в  качестве  основы  для  принятия  решений   только  свои  индивидуальные   ценности.   В результате может  произойти разброс усилий  сотрудников,  а  не  единство  цели, имеющее  существенное значение для успеха  организации.

 

     Миссия детализирует  статус организации и  обеспечивает  направление  и  ориентиры  для определения целей и стратегии  на различных организационных  уровнях. То есть, миссия –  это цель,  для  которой   организация  существует  и   которая должна быть  выполнена   в  плановом  периоде.  Особое  значение  миссии  для деятельности  предприятия заключается в том,  что она является основой для   всех  плановых  решений  фирмы,  для  дальнейшего определения  её целей и задач. Миссия  создаёт уверенность, что организация  преследует не противоречивые, ясные,  сравнимые цели; помогает  сосредоточить   усилия  работников  на  выбранном   направлении, объединяет их действия; обеспечивает   понимание   и   поддержку   среди   внешних   участников организации.

   Иерархия целей

 

     Эффективно  разработанные цели организации  представляют собой иерархическую  структуру: достижение целей низшего  уровня позволяет достичь целей  более высокого уровня. Такая  система называется цепочкой  промежуточных результатов. Оперативные  цели обеспечивают достижение  тактических задач, а тактические  – решение стратегических задач.  За достижение стратегических  задач обычно отвечает высшее  руководство, тактических – менеджеры  среднего звена, оперативных –  менеджеры первой линии и рядовые  сотрудники (рис.). В настоящее время  имеет место тенденция к сокращению  числа менеджеров среднего звена  организаций и передаче части  полномочий работникам. Таким образом,  рядовые рабочие принимают всё  большее участие в постановке  целей и процессе планирования.

 

     В принципе  любая организация имеет иерархию  планов. В ряду соподчиненности  можно различить следующие виды  планирования: общее 

 

(долгосрочное основополагающее, концепция фирмы), стратегическое

 

(долгосрочное развитие  фирмы, сфер быта, производства, персонала), тактическое (условий хозяйственных  операций – производственных  мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.), оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Критерии эффективности  целей

 

     Для того  чтобы процесс постановки целей  не превратился в формальную  обязанность, следует придерживаться  определённых правил и рекомендаций.

 

     Цели организации  на всех уровнях (стратегическом, тактическом и операционном) должны  обладать следующими характеристиками.

 

v                 Конкретность и измеримость

 

v                 Охват всех ключевых результатов

 

v                 Труднодостижимые, но реальные цели

 

v                 Четко определённый период времени

 

v                 Непосредственная связь с уровнем вознаграждения

 

Конкретность и измеримость.

 

 

     По мере  возможности цели должны иметь  количественное выражение. Например, «увеличение прибыли на 2%», «снижении  доли забракованной продукции  на 1%», «повышение коэффициента  средней эффективности служащего  с 3,5 до 3,7», так как стимулирующий  эффект общих, пространных словесных  формулировок весьма низок. На  высшем уровне управления цели  могут носить как количественный, так и качественный характер. Также будет легко определить, насколько хорошо организация  работает в направлении осуществления  своих целей. Что становится  важным для выполнения контрольных  функций. 

 

Охват всех ключевых результатов.

 

     Менеджмент  не имеет возможности определить  конкретные цели по всем аспектам  деятельности организации, для  каждого работника (если бы  это было возможно, число целей  было бы настолько велико, что  они потеряли бы всякий смысл), поэтому менеджерам следует выделить  несколько ключевых областей: не  больше четырёх-пяти  для каждого  отдела или вида деятельности. Ключевые области – это виды  деятельности, от которых, в основном, зависит результат работы компании.

 

Труднодостижимые, но реальные цели.

 

     Единственный  результат изначально недосягаемой  цели – ухудшение морального  состояния сотрудников. Точно  также постановка простых целей  означает снижение мотивации  работников к их достижению. Цель  должна  быть   достижимой, чтобы   служить   повышению   эффективности  организации. Установление цели, которая превышает  возможности   организации, может привести  к  катастрофическим  последствиям.  Если  цели  недостижимы, стремление  работников к успеху будет  блокировано и  их  мотивация   ослабнет.

 

     Поскольку   в  повседневной  жизни  принято   связывать   вознаграждение   и повышение по службе с  достижением целей,  недостижимые  цели  могут сделать средства,  используемые  в  организации   для  мотивации  сотрудников   менее эффективными.

 

Непосредственная связь  с уровнем вознаграждения

 

 

     Воздействие  целей на деятельность организации  в конечном итоге зависит от  повышения заработной платы, продвижения  по служебной лестнице или  иного, связанного с их достижением,  вознаграждения. Если сотрудник  выполнил поставленную перед  ним задачу, они должен получить  заслуженную 

 

награду. Вознаграждение придаёт  поставленным целям значимость и  важность

 

Горизонты планирования

 

 

       Постановка  целей предполагает указание  периодов времени, за который они должны быть достигнуты, иными словами, определение крайних сроков, дат, к которым необходимо получить поставленные результаты.

 

    Таким образом,  все цели и планы компании  имеют определённый временной  горизонт.  Поэтому по срокам  выполнения планы принято разделять  на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

 

     Долгосрочные (свыше пяти лет) относятся в основном к категории стратегических планов.

 

     Среднесрочные  (от года до пяти лет) выполняются  в виде различного рода программ  и заключаются в определении  тактических целей. 

 

     Краткосрочные  (до года), включают оперативные  цели отделов и работников, а  также имеют форму бюджетов, сетевых  графиков.

Обзор техники и видов  планирования

Классификация  планирования

 

      Планирование  систематизируется по ряду признаков.  Признак планирования указывает  на область деятельности, к которой  относится результат, задаваемый  целевой установкой. Следовательно,  масштаб цели характеризует уровень,  на котором должна проводиться  разработка планирования:

 

v               последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего),

 

v               скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.),

 

v               жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия), гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

 

     Можно выделить  некоторые характерные особенности  планирования в зависимости от  целей.

 

     В американских  компаниях главное - это объединение  стратегий всех подразделений  и распределение ресурсов;

 

     В английских  компаниях - ориентация на распределение  ресурсов;

     В японских  компаниях - ориентация на внедрение  новшеств и повышение 

 

качества  решений.

Вид планирования от характера  задач

 

     В зависимости  от направленности и характера  решаемых задач различают три  вида планирования: стратегическое, тактическое, оперативное.

 

    Стратегическое (долгосрочное  или перспективное) планирование  заключается в основном в определении  главных целей деятельности компании  и ориентировано на определение  намечаемых конечных результатов  с учетом средств и способов  достижения поставленных целей  и обеспечения необходимыми ресурсами.  При этом разрабатываются также  новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей  путем строительства новых предприятий  или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-20 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

 

    Тактическое (среднесрочное)  планирование заключается в определении  промежуточных целей на пути  достижения стратегических целей  и задач. При этом детально  разрабатываются средства и способы  решения задач, использование  ресурсов, внедрение новой технологии.

 

      Операционное (оперативное или текущее) планирование  предполагает разработку планов-графиков  и обеспечивает выполнение тактических  планов.

Стратегическое планирование

 

     Стратегическое  планирование представляет собой  набор действий и решений, предпринятых  руководством, которые ведут к  разборке специфических стратегий,  предназначенных для того, чтобы  помочь организации достичь своих  целей.

 

     Стратегия  – представляет  собой детальный  всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы  обеспечить осуществление миссии 

 

организации и достижение её целей.

 

      Многие  крупные компании в современных  условиях стали уделять все 

 

большее внимание развитию стратегического планирования как  инструменту централизованного  управления. Такое планирование предусматривает  разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу; определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления  важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Стратегическое планирование помогает принимать решения  по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе: определение направлений и размеров капиталовложения и источников их финансирования; диверсификация производства и обновления продукции; формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий; совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

 

     Поскольку  оценка перспектив в условиях  стихийного развития мирового  рынка крайне неопределенна, перспективное  планирование не может ориентировать  фирму на достижение количественных  показателей и поэтому 

 

обычно ограничивается разработкой  лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или  прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений  развития всех подразделений фирмы  с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются  среднесрочные планы, которые уже  содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки  зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках стратегического планирования.

    В системе стратегического  планирования в зависимости от  методологии и целей обычно  различают долгосрочное планирование  и стратегическое планирование.

     В системе  долгосрочного планирования используется  метод экстраполяции, то есть  использование результатов показателей  прошлого периода и на основе  постановки оптимистических целей  распространение несколько завышенных  показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

 

    В системе долгосрочного  планирования цели претворяются  в программы действий, тактические  планы и бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого  из главных подразделений организации.  Затем программы, тактические  планы и бюджеты выполняются  этими подразделениями и определяются  отклонения фактических показателей  от запланированных.