Метод ранжирования
Ранжирование представляет
собой процедуру упорядочения объектов,
выполняемую лицом, принимающим решение,
или экспертом. На основе знаний и опыта
лицо, принимающее решение, или эксперт
располагают объекты в порядке предпочтения,
руководствуясь одним или несколькими
выбранными показателями сравнения. В
зависимости от вида отношений между объектами
возможны различные варианты упорядочения
объектов.
Например: пусть среди
объектов нет одинаковых по сравниваемым
показателям, т.е. нет эквивалентных объектов.
В этом случае между объектами существует
только отношение строгого порядка. В
результате сравнения всех объектов по
отношению строгого порядка составляется
упорядоченная последовательность, где
объект с первым номером является наиболее
предпочтительным. Объект со вторым номером
менее предпочтителен первому объекту,
но предпочтительнее всех остальных объектов
и т.д.
Достоинством
ранжирования как метода субъективного
измерения является простота осуществления
процедур измерения, не требующая какого-либо
трудоемкого обучения экспертов.
Недостатком метода
ранжирования является практическая невозможность
упорядочения большого числа объектов.
Опыт применения этого метода показывает,
что при большем числе объектов (15-20), эксперты
затрудняются в построении ранжировки.
Это объясняется тем, что в процессе ранжирования
эксперт должен установить взаимосвязь
между всеми объектами, рассматривая их
как единую совокупность.
При увеличении числа
объектов количество связей между ними
растет пропорционально квадрату числа
объектов. Сохранение в памяти и анализ
большей совокупности взаимосвязей между
объектами ограничиваются психологическими
возможностями человека. Поэтому при ранжировании
большего числа объектов эксперты могут
допускать существенные ошибки.
Методы
принятия управленческих решений многокритериальных
задач с многоуровневой системой критериев.
Метод дерева целей используется
для иерархического представления факторов,
учет которых представляет собой суть
проблемы выбора решения. Этот подход
дает возможность лицу принимающему решения
(ЛПР), преобразовать субъективные оценки
или суждения об относительной важности
этих факторов в линейный набор весовых
коэффициентов, которые могут использоваться
затем для ранжирования
альтернатив, а также целевых функций
при оптимальном выборе в условия определенности.
Основой метода дерева целей
являются структуризация пространства
критериев и выявление составляющих элементов
целей и критериев решаемой проблемы.
Оценка проблемы по числу критериев позволяет
более подробно сформировать содержание
проблемы, выявить её элементы и выделить
их взаимосвязи. Все это дает возможность
четко определить и уточнить саму проблемную
ситуацию, выявить иерархию взаимодействия
элементов проблемы в виде некоторого
дерева элементарных проблем и спрогнозировать
их дальнейшие возможные изменения. Поэтому
иное название этого метода: Метод анализа иерархий.
В основе метода
лежит принцип разбиения пространства
критериев на структурные взаимосвязанные
элементы и установления между ними системы
приоритетов. Здесь используется: а) преобразование
качественных факторов, описывающих содержание
задачи выбора и б) количественные характеристики,
состоящие в общем случае из ряда связей.
стадия |
описание |
I стадия |
разработка иерархии задачи:
выявление наиболее важных элементов
иерархии, представляющие собой факторы,
влияющие на принятие решений. |
II стадия |
определение относительной
важности каждого из элементов иерархии
путем попарного сравнения их субъективных
оценок. |
III стадия |
сопоставление оценок качества
всех возможных альтернатив для каждого
из элементов иерархии. Необходимо привести
средства преобразования этих оценок
из элементов иерархии в сопоставимый
вид. |
Данный метод может использоваться
либо для ранжирования ограниченного
числа структурированных альтернатив,
либо для разработки обобщённых оценок
полезности (сложных целевых функций).
Рассмотрению могут подлежать все существенные
факторы – элементы связанной иерархии.
Принимая во внимание утверждение психологов,
что человек не в состоянии воспринимать более семи факторов
одновременно, предлагается в случае
большого количества альтернатив группировать
их по соответствующим уровням иерархии.
Рассматривая стадии, можно
сформулировать методику решения задачи,
которая включает в себя следующие этапы:
№ |
Этап |
1 |
Формулировка генеральной цели
(интегрального критерия) |
2 |
Формирование перечня подцелей
(пространства локальных критериев, отражающее
суть задачи принятия решения). |
3 |
Упорядочение целей (критериев)
и формирование на пространстве критериев
структуры в виде критериального дерева |
4 |
Установление границ критериальных
показателей |
5 |
Установление коэффициентов
относительной важности критериев для
каждого уровня иерархии (структуры) дерева. |
6 |
Разработка комплекса альтернатив,
обеспечивающих достижение системной
цели в рамках граничных значений сформулированных
критериев. |
7 |
Формирование интегральных
коэффициентов по каждой альтернативе. |
8 |
Формирование решающего правила
для выбора рациональной альтернативы. |
9 |
Выбор оптимальной альтернативы
на основе заданных критериев при существующих
функциях полезности альтернатив. |
10 |
Определение стратегии реализации
выбранной оптимальной альтернативы. |
Этап формулировка
генеральной цели (интегрального критерия) предполагает
выработку наиболее обобщенной цели, относительно
которой проводится решение задачи и формируются
альтернативы выбора.
Этап формирования
перечня подцелей (пространства локальных критериев,
отражающие суть задачи принятия решения)
дает возможность сформулировать для
выделенной общей цели множество
критериев, которые отражают различные
важные и действенные аспекты проблемной
ситуации, и провести структурное разбиение
пространства критериев по выделенным
аспектам (направлениям).
На этапе установления
границ критериальных показателей дается оценка
рамочных значений критериев, которым
должны удовлетворять альтернативы, и
проводится оценка приоритетов важности
по каждому критерию данного уровня иерархии.
На этапе установления
коэффициентов относительной важности критериев
для каждого уровня иерархии (структуры)
дерева из группы матриц парных сравнений
формируют набор локальных приоритетов.
На шестом этапе разрабатывают комплекс альтернатив,
обеспечивающих достижение системной
цели в рамках граничных значений сформулированных
критериев, проводят формирование и выработку
допустимого множества вариантов решения,
которые могут привести задачу к рациональному
выбору.
Седьмой этап — формирование интегральных
коэффициентов по каждой альтернативе
позволяет рассчитать обобщенный коэффициент
согласованности локальных приоритетов.
На этапе формирования
решающего правила для выбора рациональной
альтернативы (восьмом) проводится синтез обобщенных
приоритетов.
На следующем (девятом)
этапе на основании правила выбора
проводится оценка каждой из альтернатив
выбора и формируется обобщенное правило
выбора по допустимому множеству альтернатив.
Методы
принятия управленческих решений в условиях
неопределенности
Решение принимается в условиях
неопределенности тогда, когда невозможно
определить вероятность потенциальных
результатов. Как правило, подобная ситуация
в деятельности фирм складывается при
их инновационной ориентации, при невозможности
собрать необходимые представительные
статистические и другие данные для определения
уровня риска, при дороговизне процедур
сбора и обработки информации, при невозможности
привлечь опытных экспертов, предпринимателей
или специалистов в сфере принимаемого
управленческого решения. Ярким примером
принятия управленческого решения в условиях
неопределенности является принятие решений
о способе хранения временно свободных
денежных средств домохозяйствами в условиях
разрегулированных денежного и финансового
рынков (в долларах или на депозитных счетах
в банках).
Принятие решения в условиях
неопределенности является наиболее сложной
ситуацией в управленческой деятельности.
Она требует от предпринимателя, менеджера
не только обширных и глубоких знаний
в области организации производства, предоставления
услуг или иной предпринимательской деятельности,
но и определенных навыков выведения ситуаций
из состояния неопределенности. Принимая
решение в условиях неопределенности,
следует руководствоваться правилом,
которое гласит, что любое решение, разрабатываемое
на основе даже поверхностного анализа
или прогноза лучше решения, принимаемого
спонтанно, наугад. В целях реализации
данного правила менеджеры очень часто
прибегают к помощи различных вариантов
метода экспертного анализа и прогнозирования.
В экспертную группу следует приглашать
специалистов соответствующего профиля,
обладающих необходимыми знаниями и опытом
в сфере принимаемого решения. В качестве
таких экспертов могут приглашаться не
только специалисты со стороны, извне
организации, но и сотрудники самой организации.
Теоретической основой нахождения
оптимального решения в условиях неопределенности
является теория игр. Игра - это математическая
модель процесса функционирования конфликтующих
элементов систем, в котором действия
игроков происходят по определенным правилам,
называемых стратегиями. Ее широкому распространению
в последнее время способствовало как
развитие ЭВМ, так и создание аналитического
аппарата, позволяющего находить аналитические
решения для широкого класса задач. Основной
постулат теории игр – любой субъект системы
по меньшей мере так же разумен, как и оперирующая
сторона и делает все возможное, чтобы
достигнуть своих целей. От реального
конфликта игра (математическая модель
конфликта) отличается тем, что она ведется
по определенным правилам, которые устанавливают
порядок и очередность действий субъектов
системы, их информированность, порядок
обмена информацией, формирование результата
игры.
Методы
разработки и принятия управленческих
решений
Методы принятия управленческих решений
– это совокупность приемов и способов,
используемых менеджерами в процессе
принятия управленческих решений.
Существует три группы методов: неформальные
(эвристические), коллективные и количественные.
1) Неформальные (эвристические) методы.
Представляют собой совокупность логических
приемов и методики выбора оптимальных
решений путем теоретического сравнения
альтернатив на основе накопленного опыта.
В группу входят методов:
- метод аналогии (подобный);
- морфологический анализ – выделение основных функций направлений
и подготовки по ним комбинаций идей;
- метод упрощения – сосредоточение на главных направлениях;
- метод классификации – проблемы классифицируют;
- метод структуризации – разделение проблемы на составные части;
2) Коллективные методы. Обсуждение и принятие решений совместно.
В группу входят
- метод «мозгового штурма» - обсуждение всех идей, даже абсурдных;
- метод «Дельфи» - многотуровая процедура анкетирования.
- метод «Кингисе» - японская кольцевая система принятия
решений. Суть ее в том, что проект новшества
передается для обсуждения лицам по списку,
составленному руководителем, и каждое
лицо письменно дает свои замечания. После
этого проводится совещание и принимается
решение.
3) Количественные методы. В их основе лежит научно-практический
подход, предлагающий выбор оптимальных
решений путем обработки больших массивов
информации с помощью ЭВМ. В группу входят:
- метод линейного моделирования
(использование линейных зависимостей);
- вероятностные и статистические
методы - теория игр - имитационные
модели