Конкурентные преимущества коммерческого банка

 

2.3 Стратегия фокусирования

 

Третья общая стратегия  конкуренции — это стратегия  фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в  рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или  группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть

Стратегия фокусирования  существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках — это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат.

При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов.

При фокусировании на издержках  компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных  секторах отрасли, тогда как при  фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в  определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми  потребностями. Существование таких  различий в структуре издержек и  потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются  конкурентами, имеющими широкую специализацию, — такие компании обслуживают  эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет  это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования  состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация сама по себе недостаточна дня того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

Рассмотрим пример компании Hammermill Paper. Работа этой компании служит прекрасным образцом реализации стратегии фокусирования: компания избрала стратегию, базирующуюся на различиях в производственном процессе, а затем оптимизировала свое производство в соответствии с избранным целевым сегментом. Фирма Hammermill все больше и больше двигается в сторону выпуска относительно небольших партий высококачественной бумаги для специфических целей, тогда как крупные компании чье оборудование настроено на выпуск крупных партий, понесли бы значительные убытки, выпуская такой продукт. Оборудование Hammermill больше подходит для выпуска небольших партий товара и частой перенастройки под определенные параметры продукта.

Компания, избравшая фокусирование  в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед  конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может  выбирать направление оптимизации  — дифференциацию или сокращение издержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот  или иной сегмент рынка, не удовлетворял потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией  открываются прекрасные возможности  для фокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой  специализацией, скорее всего, затрачивают  слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках — ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.

Если выбранный компанией  целевой сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования не принесет желаемых результатов. Например, в индустрии безалкогольных напитков компании Coca-Cola и Pepsi выпускают широкий ассортимент продуктов с различным составом и вкусовыми качествами, тогда как фирма Royal Crown решила специализироваться на производстве только напитка кола. Выбранный компанией сегмент уже хорошо обслуживается компаниями Соке и Pepsi — при том, что эти компании обслуживают еще и другие сегменты.

Поэтому у компаний Соке и Pepsi имеется несомненное преимущество перед Royal Crown в сегменте рынка, представленном коласодержащими напитками, — и все благодаря тому, что они производят более широкий ассортимент продуктов.

Показатели эффективности  работы компании, избравшей стратегию  фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если

а) компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого  лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или  максимально дифференцировать в  этом сегменте свой продукт (фокусирование  на дифференциации);

б) при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры. Структурная привлекательность  сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в  отрасли будут заведомо менее  прибыльными, чем другие. Часто индустрия  предоставляет возможности для  успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в  различных сегментах. В большинстве  отраслей можно выделить несколько  разных сегментов, предполагающих специфические  потребности покупателей или  особую систему производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут  прекрасными полигонами для реализации стратегии фокусирования.

 

 

Глава III. Пример разработки стратегии по повышению конкуренции

 

Согласно статистике потребительских  предпочтений на рынке финансовых услуг  исследовательского холдинга ROMIR Monitoring россиянам был задан вопрос о пользовании банковскими продуктами/услугами.

Во всероссийском опросе приняли участие 1600 респондентов в  возрасте от 18 лет и старше, в более  чем 100 городах и населенных пунктах  России, во всех федеральных округах. Выборка репрезентативна для  взрослого населения России. Статистическая погрешность не превышает +2,5%.

Ответы на него распределились следующим образом (поскольку респонденты  могли указать несколько вариантов  ответа, то итоговая сумма ответов  может быть не равна 100%):

Какими банковскими продуктами/услугами Вы пользовались в течение последних 12 месяцев? (%)

 

Таблица «Доля  населения в России, использующего  различные виды банковских услуг»

 

В рамках того же исследования респондентам был задан вопрос:

Услугами каких банков Вы лично пользуетесь в настоящее время? (%)

Ответы на него распределились следующим образом* (поскольку респонденты  могли указать несколько вариантов  ответа, то итоговая сумма ответов  может быть не равна 100%):

Услугами каких банков Вы лично пользуетесь в настоящее время? (%)

 

 

Исследование показало, что  чем старше респондент, тем выше уровень доверия к государственному банку. Так среди молодых людей  о пользовании услугами Сбербанка  сказали 22% опрошенных, а среди пенсионеров - 42%. Как правило, свое доверие банку  выражают обладатели начального образования (39%) и высокого уровня доходов (41%).

С учетом быстрых перемен  потребностей, технологии и состоянии  конкуренции банк не может полагаться только на существующие банковские продукты. Реальные и потенциальные клиенты хотят и ждут новых и усовершенствованных продуктов. И конкуренты приложат максимум усилий, чтобы обеспечить этими новинками. Следовательно, у каждого банка должна быть своя программа разработки новых товаров.

 

Вид услуги	Возможные изменения.
При разработке нового депозита или  кредита	Обычно возникновение новой услуги следует за появлением совершенно новой  потребности или существенным изменением старой. Депозит характеризуется  несколькими параметрами: размером минимального взноса; величиной и постоянством процента; минимальным сроком хранения; условиями дополнительных взносов; и снятия денег со счета. Изменяя эти характеристики, можно получить совершенно новый  вид услуги. Но так как такая  банковская услуга как депозит является продолжительной во времени (имеется ввиду то, что деньги кладут на определенный срок), то банк должен планировать изменения во внешней среде, чтобы, в конце концов, получить прибыль.
Банк может разрабатывать новую  услугу, исходя из изменившихся потребностей клиентов в условиях расчета.	Например, Сбербанк в период проведения деноминации и ввода Национальной Резервной Системой США 100-долларовой купюры нового образца, предлагали открыть  счет «старыми» купюрами, а после  проведения мероприятия получить деньги в купюрах «нового» образца с  причитающимися процентами.
При разработке новых видов вкладов	Варьируя величину минимального взноса, банк может привлекать различные  сегменты клиентов на более выгодных для них условиях. Обычно величина минимального взноса сильно коррелирует с процентной ставки. Чем больше минимальная сумма, тем выше процент. Тем самым банк экономит на операционных расходах по обслуживанию одного вклада, увеличивая свои прибыли и давая клиенту премию в виде повышенного процента. Также банк может предлагать специальные условия вкладов  для различных групп клиентов: для студентов, пенсионеров, тех, кто  ездит за границу и др.
При разработке нового вида кредита	банк может изменять следующие  его характеристики: срок, плата  за кредит, условия возврата, обеспечение  кредита, условия предоставления кредита, вид расчета. Каждая новая комбинация этих характеристик будет являться новой услугой.

 

Разработка новых  мероприятий.

1. Разослать кредитные  карты, например, Visa Classic с лимитом в 30 000 рублей своим клиентам, хоть раз бравшим в нем кредит и аккуратно по нему расплатившимся. Клиент бесплатно получает карту международной платежной системы VISA int., которую можно использовать как для снятия наличных средств, так и для оплаты товаров и услуг в России и по всему миру. Кредитный лимит по карте составит 30 000 рублей, процентная ставка за пользование кредитом — 22% годовых. Кредит по карте является револьверным, Это мероприятие позволяет клиенту пользоваться лимитом, расходуя средства Банка и внося собственные средства в удобном для себя режиме. В конце каждого месяца гасится 10% основной задолженности, а также выплачиваются Банку проценты за пользование кредитом. После внесения очередного платежа кредитный лимит восстанавливается, и можно продолжать пользоваться средствами Банка. Вносить ежемесячные платежи за пользование кредитным лимитом можно в любом из дополнительных офисов банка региона. Соглашение о предоставлении револьверного кредита оформляется аналогично кредитной линии — фактически заемщику открывается кредитная линия на срок от одного года до двух лет. Карту можно бесплатно активировать до определенной даты, а деньги, находящиеся на ней, предоставляются в «револьверный» кредит.

Похожая программа имеется  у главного конкурента – «Банк  Русский Стандарт» - после погашения  кредита по почте присылается  пластиковая карта MasterCard c лимитом 30 000 рублей.

 

Банк	РОСБАНК	«Банк Русский Стандарт»
вид пластиковой карты	Visa Classic international	MasterCard
процентная ставка	22%	24%
вид кредита	револьверный	револьверный
срок кредитной линии	от 1 года до 2 лет	3 года
способ оплаты	любой офис региона, почтовый перевод	почтовый перевод, через отделения  сотрудничающих банков
условия получения	положительная кредитная история,присылаются либо по почте после погашения кредита, либо выдаются сразу во время оформления кредита. Активируются после погашения кредита.	оформление кредита на сумму свыше 5000 руб., присылается после первого взноса за кредит, активация карты зависит от того, как добросовестно расплатится клиент за кредит.
мин. ежемесячная сумма погашения  задолженности	10 % от всей суммы кредита	не менее 4 % от всей суммы кредита
Банковские комиссии	100 руб. за ведение счета ежемесячно	1.5% от суммы задолженности за  ведение счета + 0.2% от суммы  наличных снятых с карты

 

2. Расширить перечень услуг, которые можно оплачивать через банкоматы и установить CASH-банкоматов с модулем приема наличных.

3. Открытие Call-центра, где клиент может контролировать свой счет и кредит, а так же получить любую информацию о кредитах, банковских комиссиях и др. Call-Центр - операторский центр обработки контактов, который позволит клиентам обеспечить повышение уровня обслуживания абонентов за счет более оперативной, дешевой и качественной обработки запросов по телефонному и иным каналам связи. Call-центр включает в себя комплекс программных и технических решений для обеспечения оперативного обслуживания заказов и запросов клиентов, проведения маркетинговых опросов, рассылок.

4. Ввести новую услугу - прием коммунальных платежей – за газ, за свет, за телефон в банкоматах «РОСБАНКа», а так же принимать платежи за обучение через кассовые узлы.

5. Провести переговоры с ФГУП «Почта России» о снижении комиссии за перечисление с заемщиков и компенсировать снижение комиссии за счет увеличение объема привлеченных клиентов.

 

Зарплатные проекты.

Мероприятие	Возможный эффект от внедрения
Открытие Call-центра	Это решение позволит общаться с каждым клиентом лично, доходчиво и быстро отвечать на его вопросы, уменьшать  степень безграмотности клиентов, позволит клиентам получать полную информацию о текущем состоянии счетов по телефонной и факсимильной связи с соблюдением конфиденциальности.
2.Разослать пластиковые карты  с револьверным кредитом, например, Visa Classic с лимитом в 30 000 рублей своим клиентам, хоть раз бравшим в РОСБАНКе кредит и аккуратно по нему расплатившимся. Клиент бесплатно получает карту международной платежной системы VISA int., которую можно использовать как для снятия наличных средств, так и для оплаты товаров и услуг в России и по всему миру	Соглашение о предоставлении револьверного  кредита оформляется аналогично кредитной линии — фактически заемщику открывается кредитная  линия на срок от одного года до двух лет. Банку это решение позволит удерживать старых клиентов и привлекает «новых» - тех, кто раньше обслуживался в ОВК.
2. Установить CASH-банкоматов с модулем  приема наличных и расширить  перечень услуг, которые можно  оплачивать через банкоматы	Банку это решение позволит удерживать старых клиентов и привлекать новых. Экономическая выгода очевидна.
3. Ввести новую услугу – прием коммунальных платежей – за газ, за свет, за телефон в банкоматах «РОСБАНКа», а так же принимать платежи за обучение через кассовые узлы.	Банку это решение позволит удерживать старых клиентов и привлекать новых. Экономическая выгода от комиссий за обслуживание очевидна.
4. Провести переговоры с ФГУП  «Почта России» о снижении  комиссии за перечисление с  заемщиков и компенсировать снижение  комиссии за счет увеличение  объема привлеченных клиентов.	Это значительно упростит процедуру  погашения кредитов заемщикам, проживающим в области и расширит круг потенциальных заемщиков.
5. Предложить крупным предприятиям  и организациям города перевести  выдачу зарплаты и стипендий  не через кассу предприятия,  а путем зачисления на пластиковые  карты, к карте прикрепить счет  с револьверным кредитом или  с допустимым минусом, который  будет, рассчитывается пропорционально заработной плате.	Привлечение огромной доли клиентов, приобщение к культуре банковского обслуживания, привлечение ежемесячно большой  денежной массы.