Кадровая политика организации

     3.1 Разработка программ  аттестации персонала 

     Аттестация  является широко распространённым направлением кадровой политики, активно применяемой предприятиями, учреждениями и организациями. Объектом аттестации являются работники определённых категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием. Её проведение регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением.

     Аттестация  персонала - это кадровая технология, которая вводится на авиапредприятии  для создания единой системы регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных  обязанностей. Под аттестацией понимается процедура оценки результатов деятельности (за определенный период времени) и  определение квалификации и деловых  качеств работника с целью  выявления его соответствия занимаемой должности, а также потенциальных  возможностей дальнейшего использования  и служебного продвижения. Она позволяет  более тесно увязать результаты труда с системой мотивации .

     В гражданской авиации в соответствии с Воздушным кодексом Российской Федерации (п. 2, ст. 8) проведение аттестации авиационного персонала, то есть тех  работников, деятельность которых напрямую увязана с обеспечением безопасности полетов, является обязательной. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается  в гражданской авиации согласно перечню должностей руководителей  и специалистов. Руководители авиапредприятий  и их заместители проходят аттестацию один раз в три года со дня предыдущей аттестации. Сроки периодичности  аттестации других категорий авиационного персонала работодатель, если это  особо не оговорено, вправе устанавливать самостоятельно, но не реже одного раза в пять лет. Согласно трудовому законодательству, очередной аттестации не подлежат работники, занимающие должность менее одного года (если трудовым соглашением не предусмотрено иное), молодые специалисты в течение трех лет после окончания учебного заведения, женщины, находящиеся в отпусках по беременности или по уходу за ребенком в возрасте до трех лет .

     Аттестация  персонала на авиапредприятиях проводится аттестационными комиссиями, которым  могут специализироваться по принадлежности к структурным подразделениям, по направлениям деятельности или по целевому принципу (например, при реорганизации  системы управления, изменении номенклатуры должностей, реструктуризации предприятия). Руководители и заместители федеральных  государственных унитарных предприятий, учреждений, а также иных форм собственности  и организационно-правовых форм проходят аттестацию в специально уполномоченных в области гражданской авиации  аттестационных комиссиях федеральных  органов власти или территориальных  органах воздушного транспорта

     Аттестационные  комиссии авиапредприятий создаются  решением их руководителей или вышестоящих  организаций и являются постоянно  действующим органом с оговоренным  сроком полномочий. Они состоят из председателя, секретаря и членов комиссии. В качестве членов комиссии включаются высококвалифицированные  специалисты авиапредприятия (менеджеры  по персоналу, психологи, коллеги), представители  системы сертификации в гражданской  авиации России, а также независимые  эксперты (с правом совещательного голоса). При наличии на авиапредприятии  выборного профсоюзного органа в  состав комиссии вводятся его представители. Считается целесообразным, чтобы  комиссия состояла не более, чем из 5-7 человек. Работа аттестационной комиссии осуществляется на безвозмездной основе и проводится в рабочее время 

     Аттестация  авиационного персонала проводится на плановой основе. Ей предшествует подготовительная работа, которую проводит служба персонала. Ее задача - подготовить исходные материалы  для оценки соответствия аттестуемого нормативной модели должности, то есть требованиям, определяемым с учетом потребностей предприятия и рекомендаций соответствующих отраслевых квалификационных справочников должностей руководителей, специалистов и служащих. Специалисты  этой службы готовят необходимую  документацию, предлагают состав комиссии, списки работников, подлежащих очередной  аттестации, графики их проведения, участвуют в проведении тестирования.

     В 2010году было проведено 17 заседаний по аттестации персонала. Согласно утверждённого приказом генерального директора «Международный аэропорт «Ульяновск-Восточный» графика аттестации персонала на 2010год планировалось 148 человек для прохождения аттестации. Ввиду проведённых организационно-штатных мероприятий произошли изменения, таким образом, работников аэропорта, в отношении которых членами аттестационных комиссий было принято решение о соответствии занимаемой должности - 112 человек. Затраты на аттестацию в 2010году составили 46 тыс. рублей .

     Из  числа структурных подразделений  «Международный аэропорт «Ульяновск-Восточный» нужно отметить те службы, в которых работники прошли процедуру аттестации частично:

     - САБ (служба авиационной безопасности) из 33 человек по графику аттестации  прошли всего 25 (6 уволены до  прохождения аттестации и 2 в  декретном отпуске);

     - МАВС (международное агентство воздушных  судов) из 7 человек по графику  аттестации прошли 5 (2 уволены до  прохождения аттестации);

     - ОМТС –(отдел материально - технического снабжения) из 9 человек по графику аттестацию прошли 8 (1 человек - практикантка).

     Из  всех структурных подразделений, которые  были утверждены графиком аттестации работников «Международный аэропорт «Ульяновск-Восточный» на 2010год, не прошли аттестацию следующие:

     - Группа ТО (техническое обслуживание) - по графику 3 человека;

     - ОРП и КО (отдел регистрации  пассажиров и коммерческого обслуживания) - по графику 3 человека;

     - Т и СТО (техническое и системное  теплообеспечение) - по графику 12 человек;

     - ТИСТО –(служба тепло и санитарно - технического обеспечения) -по графику 1 человек.

     Применяемые в аэропорту методы оценки персонала  позволяют определить сильные и  слабые стороны с тем, чтобы повысить качество труда сотрудника и деловую  активность организации. В отношении 8 работников решение о соответствии занимаемой должности аттестационной комиссии вынесено с рекомендациями о совершенствовании различных  сторон трудовой деятельности. По истечении  трёх месяцев, выделенных на решение  проблемных моментов, работник проходит процедуру аттестации вторично.

     Аттестация  персонала тесно увязывается  с формированием кадрового резерва  руководящего состава.

     Руководители  низшего звена управления набираются, как правило, из числа молодых  претендентов, большинство из которых  впервые вступают в Должность, предусматривающую  руководство людьми. При отборе этой категории особое внимание уделяется  проверке знаний работниками элементарных вопросов управления (на уровне бакалавра  по менеджменту).

     Подбор  руководителей высшего и среднего звена управления на вакантные должности  производится с учетом возможности  работы кандидата в данной должности  в течение определенного срока (не менее трех-пяти лет) и с учетом возрастных и психофизиологических параметров. Во внимание принимается  личная заинтересованность специалиста  в перспективном карьерном росте, наличие базового профессионального  образования в области менеджмента  или профессиональной переподготовки при его отсутствии.

     Руководители  предприятия, как правило, держат процесс  подбора руководителей высшего  и частично среднего звена управления под личным контролем. При формировании кадрового резерва среднего звена  управления на крупных предприятиях наиболее перспективных сотрудников  в возрасте 25-30 лет с высшим образованием и стажем работы на предприятии не менее 3 лет стараются своевременно отправить на обучение. Для занятия  высших руководящих должностей предпочтение отдается опытным сотрудникам 35-40 летнего  возраста, имеющим стаж работы на данном предприятии не менее 10-15 лет.

     Для каждого кандидата, в зависимости  от выявленного недостатка знаний в  конкретных областях или с учетом перспективы выдвижения на соответствующую  должность, составляется индивидуальный план повышения квалификации или  профессиональной переподготовки. Наряду с этим предусматривается приобретение претендентом разнообразных управленческих навыков на практике. Для этого  широко используется горизонтальная ротация  руководителей (перемещение из одного подразделения в другое на примерно одинаковые по рангу должности или  направление их на стажировку на предприятия  соответствующего отраслевого профиля) .

     Планомерное перемещение перспективных молодых  специалистов, зачисляемых в резерв на руководящую работу, с одних  должностей на другие начинается, как  правило, заблаговременно, когда они  еще находятся на более низких должностях. Такой подход позволяет  подготовить специалистов высшего  и среднего звена управления, освоивших  широкий профиль деятельности и  избежать узкого подхода при решении  проблем, с которыми сталкивается предприятие. Руководители высшего звена управления до назначения на должность успевают проработать в трех - четырех различных  службах в США, и в четырех - шести в Японии. В результате этого  опыт, накопленный ими в ходе практической работы, становится наряду с базовым  образованием в области менеджмента важнейшим фактором при назначении на должность.

     Таким образом из вышеизложенного следует  вывод, что грамотно проведённая аттестация способна определить внутреннюю кадровую политику на ближайший год и далее, а так же позволяет дифференцировать персонал, выделять кадровый резерв на замещение вакантных должностей в порядке должностного роста.

Заключение 

     В данной работе проанализирована кадровая политика в управлении предприятием: оперативный аспект управления персоналом на предприятии реализован в достаточной  степени, стратегический - нуждается  в существенной доработке, стратегия  управления персоналом должна опираться  на разработанную и реализуемую  стратегию развития предприятия. Проведена  диагностика современного состояния  работы с персоналом аэропорта: кадровая диагностика Аэропорта свидетельствует  о том, что существующий в настоящее  время отдел кадров и социальных вопросов не в полной мере соответствует  современным подходам к реализации на предприятии кадровой политики. За рамками этой службы остается ряд  важных компонентов, необходимых для  реализации ее целевой функции. Проанализированы и обобщены полученные результаты: основная цель проектирования организационной  структуры - это построение четких, логических взаимосвязей между подразделениями, несущими ответственность за выполнение кадровых функций.

     Результаты  проведенного анализа привели к  следующим выводам: во-первых, перестройка  организационной структуры кадровой службы потребует использования  современных информационных технологий и, что особенно важно, психологической  подготовленности всего руководящего состава предприятия, во-вторых, все  проводимые мероприятия должны положительно влиять не только на морально-психологический  климат в отдельных структурных  подразделениях, но и на психическое  состояние отдельных работников, в-третьих, главная задача - привести в соответствие требования нормативной  модели рабочего места с реально  достигнутым трудовым потенциалом  человека, причем делаться это нужно  не путем принудительных мер, а через  прямое мотивационное воздействие  на работников, которым поручено решение  поставленных задач.

На основании  проделанной работы разработаны  следующие рекомендации по совершенствованию  кадровой политики: во-первых, разработаны  программы аттестации персонала, в  ходе которых оцениваются результаты деятельности (за определенный период времени) и деловые качества работника  с целью выявления его соответствия занимаемой должности, а также потенциальных  возможностей дальнейшего использования  и служебного продвижения,