Кадровая политика коммерческого банка

• определение ключевых и руководящих должностей, для которых желательно подготовить дублеров;
• отбор кандидатов для этих целей;
• планирование подготовки дублеров;
• контроль за реализацией планов и оценка прогресса подготовки;
• определение окончательной готовности дублера к назначению на должность.

     Существует  два подхода к реализации этой задачи – конфиденциальный и легальный.

     Конфиденциальный  подход – это отбор и подготовка дублеров без широкой огласки намерений руководства среди сотрудников банка. О планах подготовки знают руководители, служба персонала и сами дублеры. Обычно такого подхода придерживаются руководители, которые в работе с персоналом стараются избегать появления конкуренции, соперничества, противостояния в своих коллективах. Руководители стараются создать впечатление, что все должностные изменения, назначения и перемещения происходят естественным путем, исходя из сложившихся на данный момент обстоятельств.

     При легальном подходе руководители открыто подчеркивают неодинаковое отношение к своим сотрудникам, сознательно противопоставляя одних специалистов другим в зависимости от результатов их труда. В этом случае дублеры объявляются официально, при этом указываются цели и задачи их подготовки.

     Независимо  от различий в этих подходах работа с дублерами ведется с учетом трех основных критериев:

• соответствия индивидуальных характеристик дублера профилю идеального сотрудника для намеченной должности;
• оценки результатов работы дублера на ранее занимаемых должностях;
• соотношение возраста дублера с его потенциалом и оценки необходимых усилий по его подготовке к занятию планируемой должности.

     Кандидаты в дублеры отбираются на основании  рекомендаций, сделанных при аттестации сотрудников. Целесообразно обратить особое внимание на неформальных лидеров в коллективах, которые могут стать неплохими руководителями среднего звена.

     Планы подготовки дублеров сугубо индивидуальны. Они предусматривают конкретные мероприятия, которые необходимо осуществить, чтобы ликвидировать у специалиста те пробелы в знаниях, поведении, мотивации, опыте работы, которые являются препятствием для его назначения на намеченную должность. При этом основной акцент следует делать на получении практического опыта работы по должности (стажировка, временное замещение), в процессе которого дублер пополнит знания и навыки, а его руководитель оценит достижения в его подготовке. Затем по результатам оценок делаются конкретные выводы.¹⁷

      Хорошо  организованная подготовка дублеров является эффективным средством оптимизации использования персонала, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы банка.

2.4. Мотивация к труду  банковского персонала

      Банк  ВТБ стремится обеспечить достойный уровень жизни своим работникам и членам их семей. В банке используется системный, комплексный подход к вопросам оплаты труда и материального стимулирования персонала. В соответствии с Системой мотивации и оплаты труда (СМОТ), действующей в банке плата труда работников ВТБ производится в зависимости от их квалификации, сложности и условий выполняемой работы, количества и качества затраченного труда, его конечных результатов и финансовых возможностей Банка. Ведется

постоянный  мониторинг рынка труда в целях обеспечения конкурентоспособности заработной платы сотрудников и ее актуализации с учетом изменяющихся рыночных условий.

      Помимо  заработной платы в банке установлены выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Компенсационный пакет ВТБ включает в себя различные социальные льготы, программы медицинского страхования, материальной поддержки и пенсионного обеспечения. В программу премирования сотрудников банка интегрирована система КПЭ (ключевых показателей эффективности). Система КПЭ призвана обеспечить руководство ВТБ инструментами мониторинга и контроля развития банка по наиболее важным показателям. ¹⁸

      С позиции стратегии, направленной на формирование сильного банка, центральным  вопросом является вопрос о мотивации  к труду, заинтересованности банковского персонала в эффективной работе. Менеджмент и маркетинг, высокопроизводительный труд могут состояться на деле только тогда, когда решен именно этот вопрос.

      Мотивация к труду может осуществляться через принуждение, страх. Страх  способен сделать свое дело, но при этом он порождает другие желания, совсем не совпадающие с желаниями других. Вопрос, однако, состоит в том, чтобы желание достичь конечного результата было всеобщим. Как же сделать так, чтобы без принуждения, без страха банковский коллектив был единым в своем желании достичь более эффективной работы?

      Решить  эту проблему можно с помощью  морально-психологических методов  стимулирования работников к труду. Они включают следующие основные элементы.¹⁹

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой. Для того, чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.
2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности.
3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству банка, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.
4. Награждение работников за особые трудовые заслуги орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и званий лучших по данной профессии, объявление благодарности.
5. Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания, при продвижении по служебной лестнице.
6. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

       Перечисленные морально-психологические факторы  мотивируют неодинаково в зависимости  от времени пребывания в должности, и после нескольких лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность в работе падает.

      Остается  одно – мотивация  к труду через  надежду получить высокую выгоду. Там, где этот принцип применяется  последовательно, результаты не заставляют себя ждать. Когда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый сотрудник и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным к этому результату, эффект приходит незамедлительно.

      Существуют  десятки приемов, реализующих эту идею. Банки, например, практикуют акционирование своего капитала, разрабатывают высокоэффективную систему премирования, предоставляют разнообразные льготы своим сотрудникам. Однако главное все же не это, а обеспечение высокой заработной платы персоналу. Банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Никто не пойдет на другую работу, если в банке создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда.

      В банке ВТБ идет постоянный рост заработной платы. ²⁰ 
 

Средняя заработная плата, включая премии,

входящие  в систему оплаты труда ОАО  Банк ВТБ,

      за 2005–2008 годы, руб.*

     _________________________________________

        50 267  2005

      _________________________________________

            55 074  2006

       ______________________________________________

      62 695  2007

              ______________________________________________

83 593 2008 

      Каждый  будет держаться за такую работу, стремиться лучше работать, потому что знает, что он будет достаточно вознагражден за свой труд. Однако не стоит повышать оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Здесь начинает действовать неписаный экономический закон: чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Повышение оплаты труда должно сопровождаться более высокой отдачей. Более высокую заработную плату следует платить лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы банка в целом, действительно увеличивает банковский продукт и доходность кредитного учреждения.

      Политика  мотивации персонала нацелена на расширение сотрудничества персонала  с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, к более интенсивному и продуктивному труду, к творческому отношению к труду.

      Требования  творческого подхода работников к труду обусловили: повышение  их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения, использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.²¹ 

       ГЛАВА III Оценка деятельности специалистов банка

      В соответствии с Политикой банка  ВТБ в области оценки персонала  основными целями проведения оценки являются:

1. повышение объективности процедур подбора и расстановки персонала;
2. определение соответствия сотрудников требованиям занимаемой должности;
3. подготовка программ развития сотрудников,
4. планирование карьерного роста,
5. выявление наиболее перспективных сотрудников.

Так, например, в банке ВТБ действует отдельная программа мотивации ключевых сотрудников. Программа направлена на удержание наиболее ценных кадров, составляющих основу успеха и развития бизнеса. В их число входит порядка 1% штатных сотрудников Банка в должностях от эксперта до начальника управления. В начале года перед сотрудниками ставятся индивидуальные цели, после чего в конце года производится оценка их выполнения. Списки ключевых сотрудников и устанавливаемые цели подвергаются ежегодному пересмотру. Для оценки персонала ВТБ используются такие методы, как тестирование, интервью по компетенциям, метод «360 градусов», оценка по КПЭ, ассессмент-центр.

      Особое  место в системе оценки сотрудников  ВТБ занимает модель компетенций. Модель задает стандарты поведения сотрудников, ведущие к достижению корпоративных целей, а также определяет критерии при подборе и оценке персонала. Модель позволяет сотрудникам лучше понять ожидания организации и корпоративные стандарты поведения, получать обратную связь относительно эффективности своей деятельности.²²

      За  период экономических реформ произошел  достаточно заметный приток рабочей  силы в финансово-кредитную сферу, главное место в которой занимают банки. Основным фактором безопасности и успешности деятельности банка считается его кадровая политика. Специфика участия сотрудников в совершенствовании работы банка связана с необходимостью жесткого директивного поведения, недопустимостью отступления от нормативных документов и инструкций, определенной закрытостью отношений, а также высоким уровнем профессиональной культуры. В связи с этим вопрос о создании системы оценки уровня профессиональных знаний и квалификации, личных качеств и умений работников в рамках требований должностной инструкции и содержания работы на конкретном рабочем месте приобретает несомненную актуальность.²³