Кадровая политика коммерческого банка

      Завершение  процесса привлечения  персонала. Если достигнуто достаточное взаимопонимание между производственными ожиданиями и личными предпосылками кандидата и выбор сделан, следует соблюсти еще дальнейшие формальные шаги:

• необходимо получить согласие представляющего персонал органа (совета по вопросам персонала) на нанимающем на работу учреждении (право участия персонала в принятии решений);
• кандидат должен получить предложение о заключении с ним договора только после согласия со стороны представляющего персонал органа;
• остальным подавшим заявки кандидатам отказ может быть направлен только после того, как выбранный кандидат поставил свою подпись под предложением о заключении с ним договора и прислал его обратно.

2. Профессиональное  обучение и повышение  квалификации персонала

      При приеме на работу специалистов даже при  условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов банка не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения – устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т. д.).

      Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковского  обучающего центра. Система корпоративного обучения ВТБ — это ресурс управления корпоративными знаниями, интеллектуальная площадка в масштабах Банка и Группы, на которой происходят поиск и разработка решений бизнеса, трансляция лучших технологий банковской и управленческой деятельности и формирование уникального человеческого капитала — самого ценного актива ВТБ. Миссия корпоративного обучения состоит в том, чтобы сотрудники сами хотели учиться тем навыкам, которые необходимы Банку для обеспечения конкурентных преимуществ на рынке, — функциональным знаниям и навыкам деловой эффективности и менеджменту. Ежегодно ВТБ проводит порядка 1000 учебных мероприятий. В 2008 году по итогам бенчмаркетингового исследования TRAININGS INDEX банк ВТБ стал победителем в номинации «Лучшая корпоративная система обучения». Цели, задачи, принципы и формы обучения закреплены в политике корпоративного обучения. В ВТБ действует служба корпоративного обучения, которая входит в Департамент по работе с персоналом. В Банке ежегодно формируется план корпоративного обучения, который утверждается Президентом — Председателем Правления. Затраты на обучение персонала в 2008 году составили 35 126 тыс. рублей, или 0,4% от начисленной заработной платы. В обучение вовлечены все категории персонала ВТБ, при этом для разных категорий сотрудников банка разработаны разные типы образовательных программ. Гордостью ВТБ является Корпоративный университет, который был открыт в 2005 году. Корпоративный университет представляет собой комплекс программ стратегического уровня в системе корпоративного обучения ВТБ. Ректором университета является Президент — Председатель Правления ВТБ Андрей Костин. В совет университета входят топ-менеджеры Банка и его дочерних организаций. Занятия в корпоративном вузе проводят топ-менеджеры ВТБ, профессора и преподаватели московских вузов, тренеры и консультанты, а также специалисты-практики — представители различных направлений бизнеса. Количество слушателей и выпускников Корпоративного университета ВТБ составляет сегодня около 500 человек.¹³

        Без серьезных изменений в  области подготовки и переподготовки  персонала трудно ожидать качественных изменений в работе банка. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

     Реализация  стратегии успешного повышения  квалификации сотрудников заключается в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.

      Примерный спектр услуг банковского учебного центра может быть следующим:

• осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;
• определение (совместно с руководителями подразделений банка) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;
• регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;
• инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям;
• информационное обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий порядок  обучения сотрудников банка:

• вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 – 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;
• принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения;
• руководители структурных подразделений банка, как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);
• работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;
• все работники банка должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

      Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации.

      Рекомендуется также создание в учебном центре сектора оценки профессионального  уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача – систематическая  проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.¹⁴

      Для повышения эффективности системы  профессионального обучения администрация  банка, руководители подразделений  и служба персонала должны проводить  определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников  к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

• возможность для специалиста сохранить работу в банке, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;
• стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;
• интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной банковской профессии;
• желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в банке.

      Много вопросов возникает с проблемой  преподавателей учебного центра –  ключевого звена качественных изменений  в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается на рабочее место через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты. В наших же условиях, во-первых, никто не хочет отпускать в учебный центр сильных специалистов (а слабым обучать вообще противопоказано), во-вторых, никто не гарантирует сохранность их рабочего места и зарплаты. Главное специалисты боятся профессионально отстать от бурно текущих банковских процессов и технологий.

      Качественное  решение проблемы повышения квалификации предполагает обучение не отдельных  сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.

      Следует стремиться к тому, чтобы учебный  центр стал еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и  организационно-управленческие решения. ¹⁵ 

3. Планирование  внутрибанковской карьеры и подготовка резерва

Все вопросы, связанные с поиском и подбором новых сотрудников, курирует Департамент  по работе с персоналом банка ВТБ. Развитая и высокоэффективная служба по подбору персонала позволяет  Банку практически не прибегать  к помощи кадровых агентств. В Банке разработано и действует Положение о подборе персонала, устанавливающее правила проведения организационных мероприятий, порядок поиска и отбора, распределение обязанностей между структурными подразделениями и формы отчетности в области подбора персонала. Процесс поиска и подбора кадров предполагает использование как внутренних, так и внешних источников. Однако приоритетом для Банка является внутренний набор. В случае равной квалификации кандидатов преимущество неизменно отдается внутренним кандидатам. В целях подбора лучших кадров Банк сотрудничает с ведущими вузами г. Москвы. В их числе Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова, Государственный университет — Высшая школа экономики, Финансовая академия при Правительстве РФ, Московский государственный институт международных отношений. Банк ВТБ входит в двадцатку наиболее привлекательных работодателей России для молодых специалистов. В 2007–2008 годах ВТБ занял в рейтинге TargeT 3 7-е место.1

        Одно из направлений сотрудничества с вузами — Стипендиальная программа банка ВТБ, которая является своеобразным «мостиком» для студентов между вузом и профессией. В период с 2002 по 2007 год стипендию Банка на конкурсной основе получили 120 студентов, а в 2008 году стипендии были удостоены 20 представителей московского студенчества. Именные стипендиаты ВТБ получают преимущественное право на прохождение практики в банке. Организация производственных и преддипломных практик, а также стажировок с возможностью дальнейшего трудоустройства - еще один метод, используемый Банком для привлечения талантливых молодых специалистов. Производственная и преддипломная практика проводится на безвозмездной основе. Ежегодно в банке ВТБ проходит практику более 100 человек. В 2008 году по результатам практики 16 студентов получили приглашение на работу.¹⁶

     Деловая карьера – это продвижение  работника по ступенькам служебной  лестницы или последовательная смена  занятий, как в рамках отдельного банка, так и на протяжении жизни. Деловая карьера – один из способов стимулирования персонала к более эффективному труду, который сводится к проведению мероприятий, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и банка способом. Необходимость управления карьерой связана с тем, что большинство людей обычно в этих вопросах пассивны. Поэтому в современном банке обязательным является планирование деловой карьеры. Оно предполагает изучение интересов и возможностей сотрудников, постановку ими личных целей и определение с помощью руководителей и кадровых служб различных вариантов продвижения.

      Для руководителей и специалистов, чей  «потенциал повышения» исчерпан, но которые  могут принести большую пользу организации, все более широкое распространение  получает горизонтальная карьера. Она связана с овладением работника новыми сферами деятельности, что позволяет постоянно поддерживать интерес к работе.

      К набору средств, способствующих решению  этих задач, в частности, следует  отнести:

• стимулирование руководством стремления сотрудника постоянно повышать качество работы на своем участке;
• выражение администрацией заинтересованности в обучении специалиста с целью повышения квалификации;
• организация стажировок для сотрудника на смежных должностях в своем отделе и в смежных подразделениях;
• проведение временных ротаций персонала как в одном подразделении, так и внутри банка с предоставлением в отдельных случаях возможности занимать более высокие должности.

      При планировании карьеры сотрудников  банка администрация должна учитывать  следующие обстоятельства. Продвижение сотрудника по должности потребует повышения заработной платы, т. е. увеличения расходов на содержание персонала. Кроме того, затраты администрации на обучение и повышение оплаты труда сотрудников должны быть оправданы повышением доходности банка. Поэтому целесообразно сосредоточить усилия на планировании карьеры наиболее перспективных сотрудников, способных с карьерным ростом давать большую отдачу и увеличивать прибыль банка. К тому же внимательное отношение руководителей к карьере наиболее ценных сотрудников будет способствовать закреплению их в банке. С такими специалистами руководители подразделений и службы персонала должны проводить постоянную работу, разъясняя, что продвижение по службе – это сложный, трудоемкий процесс, требующий большой отдачи и сознательности.

     Реализация  системы планирования карьеры требует  активного участия в этом процессе самого сотрудника, руководителей всех рангов, а также службы персонала.

     Частью  планирования карьеры сотрудника является подготовка резерва для замещения руководящих и ключевых должностей в банке, основной задачей которой является подбор и обучение дублеров на случай освобождения (запланированного или по непредвиденным обстоятельствам) таких должностей.

     Система подготовки резерва является сложным и длительным процессом и строится по следующим основным этапам: