Автоматизация бюджетирования

Для того чтобы  обеспечить применение финансовых принципов  управления, в пакетах предусмотрена  настраиваемая система бюджетирования. Количество и иерархия бюджетов, как  правило, достаточны для построения стройной системы финансового управления. Многовариантность организации логистики, производства, сервиса и других деловых процессов на реальном предприятии также обеспечивается в этих пакетах. Некоторые фирмы-производители не ограничиваются имеющейся функциональностью и приобретают более «продвинутые» программы, включая их в свой пакет (например BAAN приобрел Hiperian, Manta и некоторые другие пакеты) с целью быстрого увеличения его мощности.

Обеспечение гибкости программных пакетов является важнейшим  условием эффективности масштабных продуктов. Очевидно, что при изменении законодательства, условий и организации бизнеса и других факторов, влияющих на крупную компанию, необходимы специальные решения, обеспечивающие адаптацию информационной системы. Разные программные продукты имеют различные решения. Пакет R/3, например, имеет систему проектов и встроенный язык АВАР/4, а пакет BAAN, кроме встроенного языка 4GL, — систему динамического моделирования. 

 

1.5. Критерии выбора политики  предприятия в сфере информационных  технологий. Интегрированная система  управления

 

 

Следует отметить, что в принципе внедрение интегрированной  системы управления на предприятии, стержнем которой является система  бюджетирования, основанная на информационном обеспечении системы комплексного нормативного учета, возможно даже на «бумажных» носителях информации. Другое дело, что в практике деятельности средних и крупных предприятий то или иное использование программно-технических средств и программных продуктов просто необходимо.

Проект по разработке и внедрению ИСУ на предприятии, как правило, делится на три фазы (схема 1):

1. Обследование  компании.

2. Проектирование.

3. Ввод в действие. 

 

Схема 1. Этапы  проекта по разработке и внедрению  ИСУ 

 

Обследование  компании. На первой фазе взаимодействия (обследование) проводится сбор данных и анализ деятельности компании (корпоративного центра и согласованного набора типовых структурных подразделений), строится модель бизнес-процессов «как есть», определяются основные элементы системы и технологии управления, вырабатывается видение будущей интегрированной системы управления (ИСУ), строится модель бизнес-процессов «как должно быть», определяются требования к будущей ИСУ. На основе этих требований вырабатывается концепция развития ИСУ: этапы создания ИСУ, их содержание, способы адаптации действующих автоматизированных систем управления, модель внедрения (разработка заказной системы либо адаптация готового программного пакета, либо гибридная модель — часть системы разрабатывается на заказ, часть — охватывается готовым пакетом).

Проектирование. Последующие конкретные шаги по совершенствованию системы управления компанией могут быть определены по окончании первой фазы взаимодействия, когда будет проведено исследование бизнеса компании, определены и согласованы пути реорганизации системы управления и пути развития информационных технологий.

Эскизный  проект создается на основе технического задания (ТЗ) укрупнено описывает управленческие и информационные взаимосвязи в системе. После согласования эскизного проекта можно начинать детальное проектирование и внедрение выделенных подсистем (по бизнес процессам и/или подразделениям) с целью сокращения сроков получения реальной отдачи от внедряемых технологий. В соответствии с согласованной очередностью внедрения разрабатываются детальные ТЗ на подсистемы и проводятся работы по внедрению подсистем вплоть до завершения опытной эксплуатации.

Основная работа, необходимая для разработки технического задания будет проведена при  выборе системы, т.е. на этом этапе необходимо окончательно согласовать и утвердить детали, касающиеся подсистем. На каждую подсистему оформляется и утверждается ТЗ, которое определяет порядок создания и требования к подсистеме.

Пробное внедрение предлагаемой технологии управления проводится в ручном режиме по выбранным направлениям деятельности. По результатам опробования производятся согласование необходимых изменения.

Техническое проектирование отобранной подсистемы осуществляется в соответствии с утвержденным техническим заданием. На стадии проектирования по подсистемам проводится подробное моделирование бизнес-процессов и строится подробная модель бизнес-процессов будущей системы управления. Технический проект информационной системы (ИС) подробно описывает рабочие места ИСУ, выполняемые на них бизнес–операции, соответствующие им проводки, структуры обрабатываемых баз данных, взаимосвязи данных и алгоритмы их обработки. Технический проект должен включать данные об объемах и интенсивности потоков обрабатываемой информации, количестве пользователей ИСУ и характеристиках требуемого оборудования и программного обеспечения.

Ввод  интегрированной системы в действие. На данном этапе проводится реализация/настройка программного продукта, осуществляется работа по созданию дополнительных модулей в соответствии с техническим проектом, например, реализация модулей сопряжения с системой управления технологическими процессами, создание конвертеров, позволяющих преобразовать нормативно-справочную информацию и другие хранимые данные из существующей системы в требуемый формат.

С самого начала работ по настройке/реализации интегрированной системы управления проводится обучение проектной группы заказчика, которая впоследствии будет сопровождать создаваемую систему.

Пробные пусконаладочные работы проводят на стендовом (обособленном) оборудовании с тем, чтобы не мешать текущему процессу управления. Для проведения

пробной пуско-наладки  от компании назначают освобожденную  группу, состоящую из перспективных  сотрудников, которые освобождаются  от текущей производственной нагрузки. Освобожденная группа в дальнейшем участвует в обучении остальных сотрудников и распространении настроенного пакета по всем рабочим местам.

Пробная пуско-наладка  включает следующие этапы:

• обучение освобожденной  группы;

• техническую  настройку типовых рабочих мест;

• пробную конвертацию данных и дополнительные работы;

• пробный ввод в действие.

Основной задачей  этапа опытной эксплуатации является доводка настроенного при пробных работах пакета модулей и распространение его по всем рабочим местам компании.

Основные пусконаладочные  работы включают следующие стадии:

• обучение пользователей  рабочих мест;

• доводка технической  настройки на рабочих местах;

• промышленная конвертация данных;

• проведение опытной  эксплуатации.

По результатам  опытной эксплуатации составляется акт о сдаче в промышленную эксплуатацию. На этом проект внедрения ИСУ на предприятии, как правило, считается завершенным. В дальнейшем в течение нескольких месяцев производится поддержка эксплуатации ИСУ силами собственных и приглашенных специалистов до тех пор, пока интегрированная система не станет рутинной практикой управленческих служб предприятия. 

 

 

 

1.6. Проблемы  автоматизации бюджетирования  

 

Выбор компьютерной программы – это, как правило, завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с него все начинают. Оно и понятно. Ведь возможно проводить бюджетирование вручную, когда требуется выполнить многовариантные расчеты. Особенно если речь идет о так называемом скользящем финансовом планировании, предусматривающем ежемесячную, а то еженедельную корректировку ранее составленных бюджетов на полгода или год, а в перспективе и на три года вперед с ежемесячной или подекадной разбивкой бюджетного периода. При этом специфика каждого бизнеса диктует свою финансовую структуру, неповторимые бюджетные форматы, свои режимы консолидации бюджетов структурных подразделений в сводные бюджеты компании, свои бюджетные регламенты и т.д. Приходится заниматься долгой и кропотливой доработкой стандартизованных программных продуктов. И получается, что автоматизация финансового планирования – головная боль руководителя, да и только.

Автоматизация бюджетирования бесполезна, если полноценного бюджетирования (как методологии и управленческой технологии) на предприятии нет. Поэтому, прежде чем отдать предпочтение какой-либо компьютерной программе, необходимо разобраться с организацией внутрифирменного финансового планирования, т.е. проработать бюджетирование как управленческую технологию. При этом всегда нужно помнить, что без компьютеризации и автоматизации бюджетирвоание не может быть полноценным.

Все известные  неудачи при попытках постановки полной схемы внутрифирменного бюджетирования имели одну общую особенность - в них не были решены проблемы автоматизации бюджетных расчетов с помощью компьютерных программ. Самое интересное, что практически все компании имели компьютерные программы, применяемые в принципе для бюджетирования. Но то ли программы были слишком хороши для российской действительности, то ли компании не слишком нуждались в бюджетировании, но смычки последнего как управленческой технологии и компьютера как орудия автоматизации не произошло.

Сущность данной проблемы кроется в следующем. Для  того чтобы компьютерная программа, что называется, вошла в плоть  и кровь организации, заработала как часть управленческой технологии, необходимо сочетание двух аспектов проблемы [7, стр. 377]:

1) наличия собственно  управленческой технологии (детально  проработанной системы внутрифирменного  финансового планирования и бюджетирования, включающей тщательный и выверенный анализ финансовой структуры, методическое обеспечение по технологии бюджетирования, детально прописанные регламенты и оранизационные процедуры, распределение функций и обязанностей, графики документооборота, закрепленные в соответсвующих организационно-распорядительных документах – положениях, пиказах и должностных инструкциях);

2) наличия компьютерной  программы, позволяющей считать  не вообще что-то, даже если  оно внешне похоже на формы  основных бюджетов, а рассчитывть  именно в тех форматах, которые необходимы руководителям компаний для принятия управленческих решений.

Если компьютерная программа умеет работать только по международным стандартам, не перестараивается или не адаптируется под наши условия  отдельного пользователя, то все расчеты, выполненные с её помощью, - не более чем игра в «цифры». 

 

 

  

 

 

 

Глава 2. Особенности составления бюджета общепроизводственных расходов

2.1. Структура  бюджета общепроизводственных расходов  

 

Бюджет  общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.

Этот  бюджет имеет две цели:

• Интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;
• Аккумулируя эту информацию, предоставить данные для вычисления нормативов этих расходов на предстоящий учетный период.

Общепроизводственные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется, исходя из потребностей производства, переменная часть – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих. 

 

 

 

2.2. Пример  составления бюджета общепроизводственных расходов

Заполните недостающие данные в  бюджете общепроизводственных расходов

Таблица1

Бюджет общепроизводственных расходов

Статьи затрат	Ставка на ед.	1 квартал 200_
		январь	февраль	март
Объем производства, ед.
А		50	60	90
Б		40	70	10
Переменные расходы
Продукт А
Энергия - переменная часть	5	250	300	450
Итого переменные расходы по продукту А	5	250	300	450
Продукт Б
Энергия - переменная часть	3	120	210	30
Итого переменные расходы по продукту Б	3	120	210	30
Итого переменные ОПР	8	370	510	480
Постоянные расходы
Вспомогательные материалы	х	200	200	200
Амортизация	х	100	100	100
Итого постоянные ОПР расходы	х	300	300	300
Сумма общепроизводственных расходов- итого, тыс. руб.		670	810	780
Минус Амортизация		100	100	100
Платежи за ОПР, тыс.руб.		570	710	680