Завершающий этап организации - это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность. В формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должно быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

     Решения могут приниматься двумя путями: 1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования; 2) председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.

     Таким образом, руководителям и специалистам, готовящим совещание, необходимо руководствоваться общими принципами организации деловых совещаний:

• в организационной деятельности нет мелочей;
• техническая сторона организации (рабочие места участников, материалы, техническое обеспечение) должны быть безупречными;
• должен быть подготовлен ведущий (предусмотрена замена, помощники ведущего и другой вспомогательный персонал).

   Заключение 

     Таким образом, совещание - одна из важнейших  форм управленческой деятельности, во время которой происходит обмен  информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения. Как видим, совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил подготовки и проведения.

     Пример  делового совещания.

     Ситуация: Николай Макаров – руководитель коммерческого отдела небольшой компании, занимающейся розничными продажами - озабочен продолжающимися нарушениями правил относительно обеденных и чайных перерывов. Дело в том, что, приходя в 10 утра, сотрудники отдела начинают свой рабочий день с чашки кофе, примерно в 12 идут пить чай, в 14 – обедать, в 16 – снова пить чай, уходя в 18 домой.

     Нельзя  сказать, что Николай против такого «распорядка», кроме того, обеденный  перерыв и 3 технологических перерыва по 15 минут закреплены в Правилах внутреннего трудового распорядка компании. Но, собираясь в компании по 5-6 человек, сотрудники часто не оставляют ни одного человека в отделе; если звонит телефон - трубку взять некому. Кроме того, чайные перерывы часто затягиваются. Да и громкий смех, доносящийся из комнаты отдыха (где происходит прием пищи) иногда доносится до торгового зала и покупателей.

     Макаров делал замечания, беседовал лично  с отдельными людьми, издал несколько  меморандумов по поводу нарушений правил чайных перерывов. Однако создается  такое впечатление, что сотрудники его доводам просто сопротивляются и упорно их игнорируют.

     В связи со сложившейся ситуацией  он решает провести совещание. Это совещание будет носить проблемный характер. Оно собирается для того, чтобы выработать метод решения существующей проблемы. 

     Собрав  в своем кабинете сотрудников, нарушающих правила, руководитель предельно конкретно обрисовал проблему. И как правило поставил на повестку дня вопрос о немедленном изменении поведения сотрудников. Между тем, Николай считает, что подобные чаепития плохо влияют на объемы продаж и показатели дохода компании, а также приводят к подмене профессиональных отношений в отделе дружескими.

     Руководитель  старается организовать открытую дискуссию. Она возможна лишь в атмосфере непринужденности. Макаров сохраняет спокойный и дружеский тон, чрезмерная официальность способна задушить дискуссию. Что бы действительно извлечь пользу из совещания, он выбирает дипломатический стиль ведения совещания, т.е. каждый из сотрудников высказывает свою точку зрения. Руководитель следит за развитием дискуссии чтобы выступающие оставались в рамках обсуждаемой проблемы и их «не заносило» в сторону, но действует при этом весьма дипломатично. Выслушав мнения сотрудников, Макаров выбирает мнение большинства и приняв решение, озвучивает его. Затем кратко суммирует проведенное обсуждение и определяет будущие мероприятия, которые планируется осуществить согласно принятому решению.

     Результаты  совещания фиксируются в протоколе и рассылаются всем лицам, которые должны быть о них информированы. 

   Список использованных источников информации 

      1. Курбатов В.И. Как успешно провести переговоры. – Ростов на/Д.: Феникс, 2010. - 318 с.

      2. Нарушак В.Б. Психология внутрифирменного менеджмента: Практическое руководство для менеджеров по персоналу. - М.: Экзамен, 2008. - 196 с.

      3. Прокофьева Н.И. Психологические аспекты ведения переговоров. - М.: ГроссМедиа, 2007. - 128 с.

      4. Самохвалова А.Г Деловое общение: путь к успеху. - Кострома: КГУ, 2007.- 332 с.

      5. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса. - М.: Маркетинг, 2009. - 200 с.

      6. Фомичев А.О. Конструктивное совещание. Техники коллегиальной работы. - Спб.: Питер, 2005. - 160 с.

      7. Психология и этика делового общения / под ред. В.Н. Лавриненко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 327с.

      8. Психология делового преуспевания / под ред. А.Н. Колесникова. - М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2008. - 304 с.