Специфика управления карьерой молодых специалистов

Федеральное государственное автономное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 

Институт управления бизнес-процессами и экономики

Экономика и управление бизнес-процессами 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

«Специфика управления карьерой молодых специалистов»

 

 

 

 

 

 

Преподаватель		____________	Дудкина Г.В
Студент               ЗСУ12-01Б	№	____________	Калинченко А.А

 

 

 

 

 

 

 

Красноярск 2015

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение ……………………………………………………………………….	3
1. Специфика управления карьерой молодых специалистов………...…………                                                                      4
Проблемы при адаптации …………………...………………	4
2. Адаптация молодых специалистов в организации…………………. 2.1 Адаптация: ключевые понятия………………………………………11 2.2 Этапы адаптации молодого специалиста в организации………......13	10
Заключение…………………………………………………………………….	18
Список использованных источников ………………………………………...	20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение:

персонал деловой карьера управление

Сразу после окончания ВУЗа, выпускники сталкиваются с различными сложностями, связанными с трудоустройством. Для успешного трудоустройства молодому специалисту важно иметь хорошее образование, большой потенциал и умение продавать себя. Работодатель в свою очередь больший уклон делает на опыт и потенциал. Целью для молодого специалиста являются крупные государственные и негосударственные компании, так как они больше всех заинтересованы в привлечении молодых специалистов и дальнейшем их обучении под свою компанию. Обучить своего специалиста в большинстве случаев лучше, чем переманивать у конкурентов.

Очень часто молодые специалисты переоценивают свои возможности и хотят занимать должности с высокой заработной платой, которые требуют большого опыта работы. К концу учебы в ВУЗе будущий выпускник полон мечтаний о карьере, но все мечтания рассеиваются с началом поиска работы. Газеты пестрят объявлениями, а найти работу чрезвычайно трудно. Сначала на руководящую должность никто не попадет, карьера начинается постепенно, ступенька за ступенькой, тем самым, позволяя изучать фирму изнутри, продвигаясь по лестнице вверх до той самой желанной руководящей должности. Сначала придется работать на опыт за небольшую заработную плату, учиться работать в коллективе, подстраиваться под него, а потом с опытом продвигаться по служебной лестнице. Как правило, многие фирмы берут молодых специалистов в качестве стажеров, и приставляют к ним наставника, который вводит в курс дела, помогает, направляет и контролирует нового работника.

Для успешного начала работы необходимы, в первую очередь, желание, высокая работоспособность и организованность. Одного диплома не достаточно. Бывшему студенту надо приготовиться к тому, что учеба не закончилась, а только начинается. Осваивать профессию придется практически с нуля. От молодых сотрудников ожидается, что они будут активно участвовать в проектах, не лениться, проявлять инициативу, прислушиваться к мнению коллег и руководителя. Умение работать в команде, корпоративное мышление, ориентированность на интересы компании, дисциплинированность и надежность - вот что является главным при отборе кандидатов на начальную позицию в фирме.

 

 

Цели работы:

• проанализировать зависимость успеха в реализации карьеры от повышения квалификации и профессионального роста;
• выявить роль успешной адаптации в новом коллективе, рассмотреть виды адаптаций и факторы, на нее влияющие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ

1.1 Проблемы при адаптации

 

Всевозможные преграды и трудности могут возникать не только на этапе поиска работы, но и на этапе адаптации. У молодых специалистов в период адаптации на новом рабочем месте могут возникнуть проблемы, которые могут оказать влияние на их дальнейшую жизнь и работу в данной организации. Наиболее часто встречающимися проблемами являются:

• Несоответствие должностных обязанностей ожиданиям молодого специалиста.

Первая работа молодых специалистов часто требует от них меньше или больше того, на что они способны или к чему были подготовлены. Обычно это связано с тем, что требования многих нанимателей при найме завышены или неверно определены. Отсюда появляются ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои способности, раздражение от однообразной работы, попытки убедить своих руководителей дать им другую работу. Следствием неудачи является разочарование и неудовлетворенность, когда молодые специалисты обнаруживают, что их самооценку не разделяют другие.

• Ролевой стресс.

Молодой специалист, приходя на рабочее место, попадает в уже сложившуюся группу, где все роли давно распределены. Ролевые требования разрабатываются теми людьми, совместно с которыми индивид работает. Если личностные характеристики и запросы работника сильно расходятся или являются несопоставимыми с требованиями, предъявляемыми группой к его должностной роли, то, скорее всего, его карьера в данном подразделении не сложится. В случае если молодой специалист является более сильной личностью, может произойти перераспределение ролей в результате ролевого конфликта в рабочей группе.

• Некомпетентный первый наставник.

Первый непосредственный начальник по своей должности является наставником и имеет большое значение для карьеры молодого специалиста. Честолюбивые молодые специалисты стремятся показать себя с самой лучшей стороны: то, как они понимают организационные цели и проблемы, как они могут применять на практике новые методы работы, изученные ими в университете, какова их сообразительность, методичность, умение анализировать ситуацию. Некомпетентный менеджер-наставник может блокировать такую возможность, замкнув все коммуникационные связи обучаемого на себя и не разрешив ему выходить непосредственно на руководителей более высокого уровня.

Для новичков крайне важна также оценка исполнения работ. Менеджер, берущийся быть наставником, должен обладать определенными качествами. Он должен быть в состоянии оценить молодого специалиста, его плюсы и минусы, понимать, какие качества у выпускника необходимо развивать и до какого уровня. У самого менеджера личные деловые стандарты должны быть достаточно высокими, и он подтягивает своих подшефных до такого же уровня. Организации должны формировать свою политику продвижения молодежи таким образом, чтобы контакты с управленцами более высокого уровня приносили молодым специалистам удовлетворение, чтобы оценка их деятельности осуществлялась не только наставником, но и другими менеджерами. Особое значение имеет закрепление за молодежью в качестве наставника только лучших менеджеров фирмы, имеющих большой опыт в этом деле.

• Напряженность в отношениях между старыми и молодыми специалистами.

Причины напряжённости кроются в различных целях жизненных этапов, присущих этим группам работников. Для молодого специалиста такой целью является, возможно, быстрое должностное продвижение. Опытному же работнику важно не только поставить на ноги молодого выпускника, сформировать свою команду единомышленников, но и не воспитать себе конкурента, который будет претендовать на занимаемую наставником должность. Молодой специалист полагается при этом на академические знания, полученные им в стенах учебного заведения. Молодые работники должны относиться с уважением и тактом к ветеранам, изучать их опыт работы в конкретной фирме и доказывать, что опасения старших по возрасту не обоснованы. Со своей стороны работники со стажем не должны изначально видеть в молодежи потенциального врага и выдерживать в отношениях с недавними выпускниками корректный дружелюбный тон. Организация может работать эффективно только в том случае, когда все группы персонала будут работать в атмосфере дружелюбия, грамотно отстаивая интересы как подчиненных перед вышестоящими, так и добиваясь неукоснительного и качественного исполнения распоряжений, поступающих сверху.

• Пассивность по отношению к политике организации.

Фирма, чтобы быть эффективной, должна иметь собственную политику, направленную на достижение внутриорганизационных целей. В осуществление этой политики должны быть вовлечены все ее работники. К сожалению, многие молодые специалисты оказываются нечувствительными к этой политике или даже агрессивными по отношению к ней. Это разрушающе действует на их карьеры и отнюдь не приносит пользы всей организации. Значение внутриорганизационной политики состоит в том, что на ее основе формируются силовые коалиции, создающие и проводящие в жизнь управленческие решения. Молодые специалисты считают, что одобрение их действий и должностное продвижение должны последовать обязательно в независимости от того, как они работают. Часто такое восприятие мира является следствием отсутствия помощи со стороны наставника. Такие молодые менеджеры считают также, что в организации действует столько ограничительных правил и традиций, что никто не может выделиться из массы. Вести себя отлично от других просто опасно, и этого никто не может себе позволить.

• Стрессовые состояния у молодых специалистов.

Часто бывает, что молодые специалисты ощущают разрыв между своими представлениями об организации и тем, чем она в действительности является. Даже обладая блестящей профессиональной подготовкой и имея огромное желание достичь успеха, молодые профессионалы сталкиваются с рядом проблем, вызывающих стресс. Стресс стал неотъемлемой частью повседневной рабочей жизни. Любой аспект рабочей среды может его вызвать. Рассмотрим следующие разновидности стресса:

• Стресс, вызванный, непосредственно работой.
• Стресс, вызванный отношениями в рабочей группе.
• Стресс, вызванный организацией рабочего процесса.
• Стресс, вызванный физической средой.
• Стресс, вызванный условиями и режимом труда.

Эффект от стрессов может быть совершенно разным и сильно зависящим от индивидуальных характеристик человека. Возможные последствия стрессов можно сгруппировать следующим образом:

• субъективный эффект: крушение надежд, раздражительность, скука, тревога, депрессия, усталость, агрессия, нервозность, чувство вины и одиночество;
• поведенческий эффект: возбуждение, нервный смех, эмоциональные срывы, повышенный аппетит или его отсутствие, жажда и стремление к курению, рост вероятности несчастных случаев, малоразборчивая речь, постоянно испытываемое беспокойство;
• познавательный эффект: сверхчувствительность к критике, стремление все забыть, неспособность сконцентрироваться и неспособность принимать самостоятельные решения;
• психофизиологический эффект: головные боли, повышение артериального давления, сухость во рту, затруднения с дыханием, учащение пульса, онемение конечностей и покалывание в различных частях тела;
• внутриорганизационный эффект: повышение вероятности появления несчастных случаев, плохой внутриорганизационный климат, разочарование в работе, прогулы, текучесть кадров и снижение производительности труда.

Разработка и реализация специальных программ по адаптации молодых специалистов в организации позволит преодолеть эти проблемы начального этапа работы. Вот несколько рекомендаций службам по управлению персоналом.

1. Следует тщательно проработать квалификационные требования по каждой должности.
2. Необходимо предоставлять претенденту предварительную информацию о будущей работе и организации.
3. Надо назначить компетентного, требовательного и внимательного наставника, психологически совместимого с новичком.
4. Служба по управлению персоналом должна постоянно наблюдать за процессом адаптации конкретного специалиста.
5. Следует постепенно усложнять задания для самостоятельного выполнения под контролем наставника.

 

 

2.АДАПТАЦИЯ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ: ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ, КРИТЕРИИ И ПОКАЗАТЕЛИ

В статье рассмотрены этапы адаптации молодых специалистов к трудовой деятельности. Выделены основные факторы влияния, критерии и показатели успешной адаптации применительно к каждому этапу. Показана актуальность разработки методик по управлению адаптацией сотрудников в организации.

В современном мире большое внимание уделяется социальным системам и прежде всего системе управления человеческими ресурсами.

Инвестиции в человеческие ресурсы рассматриваются как одна из выгодных форм вложений капитала. Они приносят национальной экономике наибольший доход и способствуют ее росту, определяют восприимчивость общества к новым знаниям и технологиям, создают мотивацию к развитию и прогрессу.

Одним из диалектических противоречий в развитии человечества является стремление отдельного человека к стабильности, сохранению такого достигнутого им положения, которое он сам считает для себя удовлетворительным, а всего человеческого общества - к непрерывному развитию и совершенствованию. Человеку психологически свойственно подсознательное чувство сопротивления всему новому, неизвестному, что может изменить уже достигнутое им положение.

С одной стороны, для организации жизненно важно умение сотрудников быстро адаптироваться к непрерывно меняющимся внешним условиям, от них требуется большая гибкость, они должны обладать высокоразвитым чувством нового, распознавать все прогрессивное в своей области. С другой стороны, одной из главных задач системы управления человеческими ресурсами в любой компании является создание для работников таких условий, при которых их стремление к смене места работы должно стремиться к нулю. Возникает необходимость создания универсальных методик по определению успешности адаптации персонала, в том числе молодых специалистов.