• анализ нормативных документов предприятия (положение, структура аппарата управления, штатное расписание, документы совещаний, анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления);
• анализ кадрового потенциала предприятия (укомплектованность подразделений кадрами, увольнения, поощрения, сокращения, наказания, дополнительные вознаграждения, конфликты).

 

     1.2 Анализ кадрового потенциала

 

     Оценить возможности кадрового потенциала – одна из задач кадровой политики предприятия. Кадровый потенциал – совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. Когда организация переходит к новому этапу развития, то создаются инновационные направления работ, расширяется объем задач, увеличивается кадровый состав.

     Оценка  кадрового потенциала может проводиться [10]: - по всей компании и охватывать всех сотрудников, как руководителей, так и специалистов;

     - в отдельных подразделениях;

     - по уровням управления;

     - для решения конкретной задачи  управления.

     При проведении оценочных мероприятий используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации, социометрия, групповые оценочные методы. Применение взаимодополняющих методик позволяет считать достоверной ту информацию, которая получена в ходе оценки кадрового ресурса.

     Результаты  кадрового мониторинга могут  служить основой для оптимизации  расстановки кадров, планирования мероприятий  коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями.

     Анализ  кадрового потенциала, стал проводиться с появления интереса к персоналу, как к важному ресурсу организации, в исполнении которого скрыты значительные резервы, а любой ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической эффективностью использования. Поэтому предприятию необходимы инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать персонал.

     Существовавшая  ранее и существующая сегодня  система учета и система оценки персонала на российских предприятиях не позволяет рассматривать кадры, как объект для инвестиций.

     Можно выделить три основные задачи анализа  кадрового потенциала: - предоставить информацию, необходимую для принятия решения в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

     - обеспечить менеджеров методами  численного измерения стоимости  человеческих ресурсов, необходимых  для принятия конкретных решений; - заставить руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а, скорее, как об объектах, которые следует оптимизировать.

     Следовательно, анализ кадрового потенциала – это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах.

     Если  рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых  функций, то возможности анализа  кадрового потенциала в рамках отдельных  функций можно представить следующим  образом: - при отборе персонала анализ потенциала позволяет сделать процесс планирования потребностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективными и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор, возможность выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу; - анализ кадрового потенциала может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку; - анализ кадрового потенциала может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации.

     1.3 Аудит кадровых процессов

 

     Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления  деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации.

     Направления деятельности организации [10]:

     1. Планирование трудовых ресурсов: Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах.

     2. Набор персонала: Оценка наличных  ресурсов, целей, условий и перспектив  развития организации, будущих  потребностей в кадрах.

     3. Отбор персонала: Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации.

     4. Разработка системы стимулирования: Анализ структуры оплаты труда,  доли базовой и премиальной  ставок, наличие схем, персонифицирующих  выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения.

     5. Адаптация персонала: Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации.

     6. Оценка трудовой деятельности: Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации.

     7. Повышение, понижение, перевод,  увольнение: Оценка эффективности  используемой системы кадрового  мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьер.

     8. Мониторинг социально-психологической  ситуации и организация коммуникации  внутри предприятия: Диагностика  кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

     9. Обучение персонала: Анализ целей  и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших  обучение (по темам). Анализ процесса  сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: сточки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)

     1.4 Аудит организационной структуры

 

     Для получения первичных, системообразующих  показателей проводится анализ организационной  структуры и корпоративной культуры [10]:

     • миссия, цели, стратегия организации;

     • корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

     • стадия и цикл жизни организации;

     • оценка системы управления — анализ типологии решений.

     Традиционно в организации принимаются следующие  решения:

     1) объективные и свободные от  индивидуальной детерминации — решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;

     2) инициативные или реактивные  — детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

     3) ситуационные или стратегические  — ориентированные на прогноз  и управление развитием среды  и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

     4) направленные на поддержание  функционирования (оптимизацию существующих  процессов деятельности) или на  развитие (поиск новых направлений,  включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);

     5) оценка осуществляемости управленческих  решений — сколько решений  не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной  проработки после принятия;

     6) оценка диапазона контроля, оценка  количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

     7) оценка стиля управления, какие  способы поведения руководителя  доминируют, на какой уровень  управленческой иерархии ориентируются  конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

     8) диагностика организационной структуры  с точки зрения ее адекватности  современной ситуации в организации  — организационные патологии.

     Типы  отклонений:

     • господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни неорганизационного потребителя своих услуг;

     • бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

     • стагнация — потеря организационной  структурой гибкости, может быть диагностирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

     • дублирование организационного порядка  — выявление участка технологии или функции, которая повторяется  и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

     После проведения анализа организационной  структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям  развития организации, в частности:

     • тип организационной патологии (если она есть);

     • коэффициент управляемости и  уровень управляемости;

     • характер механизмов принятия решений;

     • перечень внутри- и неорганизационных проблем;

     • тип организационной культуры;

     • ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;

     • причины трудовых конфликтов.

     По  результатам кадрового аудита появляется возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Кадровый аудит является, таким образом, важным элементом программирования развития организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие с требованиями развития организации.

      аудит кадры рекрутинг

 

     ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО  АУДИТА В «СОЦИНВЕСТБАНКЕ»