Управленческий учет в торговле

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 28 Ноября 2013 в 20:40, курсовая работа

Описание работы

Для принятия экономически обоснованных управленческих решений необходима информация, адекватная потребностям лиц, принимающих данные решения. В торговле (в том числе оптовой) возможности учета по разным признакам и распределения расходов на продажу в рамках финансового учета более ограничены, чем в прочих отраслях экономики Российской Федерации. Однако торговые организации также нуждаются во внутренней информации для принятия краткосрочных и долгосрочных управленческих решений, в основе которых лежат показатели маржинального и стратегического анализа. Подготовку и представление экономически обоснованной информации об организации призвана осуществлять система управленческого учета.

Файлы: 1 файл

КУРСОВАЯ ПО БУУ(передел).docx

— 214.29 Кб (Скачать файл)

Финансовый учет имеет дело только со свершившимися фактами, в то время  как управленческий учет – с тем, что должно быть (в будущем). Таким  образом, финансовый учет имеет ретроспективную  направленность, а управленческий –  перспективную.

В финансовом учете используется информация только в денежном выражении, в системе  двойной записи. В рамках же управленческого  учета двойная запись не используется, а информация циркулирует не только в денежном выражении. Здесь используются также натуральные измерители (штуки, часы, штатные единицы), условно-натуральные (условные консервные банки – в  консервной промышленности), комплексные (тоннокилометры и пассажирокилометры – для грузовых и пассажирских перевозок) [10].

В финансовом учете в отличие  от управленческого учета имеется  уравнение:

Активы = Собственный капитал + Заемный  капитал

Финансовый учет ведется в соответствии с четкими профессиональными  или законодательными стандартами. Управленческий учет ведется методами, удобными для самой организации. Это могут быть методы и методики, которые организация разработала сама, или те, что стали широко известными по публикациям и получили широкое распространение в практике.

Финансовый учет должен вестись  обязательно, это определено требованиями законодательства. Каждое предприятия  самостоятельно решает вопрос организации  и ведения управленческого учета.

Финансовая отчетность готовится  регулярно, раз в квартал или  месяц, а итоговая – раз в год. Частота определяется нормативными актами или профессиональными стандартами, всегда внешними по отношению к организации. Управленческая отчетность готовится  по требованию, строгой периодичности  нет. Отдельные учетно-управленческие документы требуют регулярности представления, но регламент и периодичность  представления определяется самой организацией [15].

В финансовом учете собираются данные по организации в целом, и финансовая отчетность является единой для всей организации. У управленческом учете  могут рассматриваться отдельные  подразделения, рабочие места, процессы, проекты и др.

 

 

1.2 Модель управленческого учета расходов на продажу в оптовой торговле на основе метода АВС

 

По мере усиления конкуренции  перед менеджерами встал вопрос поиска новых источников информации о ключевых факторах, ведущих к  успеху фирмы, и методах их оценки. При этом выделяются не только финансовые, но и нефинансовые критерии оценки деятельности организации. Вместе с  тем даже нефинансовые критерии измерения  ключевых факторов успеха должны согласовываться с количественными методами оценки, что обеспечивает возможность формального контроля. Это связано с тем, что следствием применения нефинансовых систем контроля является улучшение финансовых результатов.

Для учета и калькулирования  затрат влияние факторов затрат должно быть выражено количественно. Структурные  и функциональные затратообразующие  факторы, которые приводятся специалистами  в области стратегического управления, по своему характеру являются неколичественными. Использовать их в учете без трансформации  невозможно. Таким образом, внедрение  нефинансовых систем оценки требует  наличия общей теоретической  концепции построения таких систем, чтобы избежать противоречий между  финансовыми и нефинансовыми  показателями.

Для организации собственно учета затрат интерес представляет концепция факторов, определяющих затраты. В SCM (системе стратегического управления затратами) признается, что стоимость  определяется и управляется многими  факторами, которые влияют друг на друга. Уяснение смысла осуществления затрат означает понимание сложного взаимодействия набора факторов, определяющих затраты, которое существует в каждой конкретной ситуации. В традиционном управленческом учете себестоимость является функцией прежде всего только одного определяющего  фактора - объема произведенной продукции. В стратегическом управлении затратами  выход продукции представляет только один из многих факторов изменения  затрат.

Подход АВС (activity-based costing) предполагает, что распределение  косвенных затрат должно быть осмысленным  и обоснованным. Значимая оценка полных затрат должна включать распределение  накладных расходов в пропорции  к видам деятельности, которые  их генерируют. Учет затрат по видам деятельности (АВС) позволяет реализовать указанный подход и рассматривается не только как система учета затрат, но и как один из инструментов анализа.

Метод АВС может использоваться в процессе формирования и функционирования единой информационной системы учета  и управления.

Структурная единица - подразделение (структурное звено) или отдельный  руководитель/сотрудник фирмы. В  управленческом учете деятельность организации может быть представлена как совокупность действий структурных  единиц данной организации, каждая из которых осуществляет одну или несколько  операций. Понятие "структурная единица" больше, чем центр ответственности, соответствует целям учета, поскольку  не требует обязательного организационного (для непосредственного управления затратами) разграничения ответственности  этой единицы за ее затраты. Вместе с тем любое структурное подразделение  несет затраты, т.е. является местом или совокупностью мест возникновения  затрат. Эти затраты должны быть соотнесены с деятельностью данного  подразделения.

В наиболее общем виде система  учета по методу АВС включает следующие  этапы:

1) определение основных видов деятельности компании;

2) выделение для каждого вида деятельности центра затрат (операций);

3) определение фактора затрат для каждого вида деятельности;

4) выявление группы затрат - совокупности всех статей затрат, зависящих от одного фактора  затрат.

С учетом потребностей управления затратами на продажу учет расходов на продажу в организациях оптовой  торговли на основе метода АВС может осуществляться в указанной ниже последовательности шагов:

1) выделение видов деятельности (операций, функций) - определение их  количества, классификационных признаков  (принципов отнесения работ к  конкретному виду деятельности);

2) выбор факторов затрат для каждого вида деятельности;

3) выделение статей затрат (для анализа вклада основных  видов затрат в их общую  сумму и влияния на финансовый  результат, а также отнесения  на рабочие операции);

4) выделение товарных  групп (видов товаров) - определение  их количества, структуры, необходимой  для калькулирования;

5) выделение прямых затрат  по товарам и операциям (в  разрезе статей затрат), если это  целесообразно;

6) расчет сумм затрат  на каждую операцию за период, а также количества кост-драйверов,  потребленных каждым товаром  (группой товаров);

7) распределение косвенных  затрат между видами (группами) товаров  в соответствии с потреблением  ими факторов затрат;

8) распределение затрат  на продажу между проданными  в течение периода товарами  и остатком товаров на конец  периода;

9) в дополнение к приведенным  этапам для краткосрочного управления  может осуществляться разделение  затрат на переменные и постоянные.

Метод учета затрат на основе видов деятельности предполагает оценку процессов части цепочки ценностей - организации, для которой ведется  учет. Цепочка ценностей разбивает каждую отрасль на отдельные стратегические виды экономической деятельности, которые должны выделяться, если соблюдается один из следующих критериев:

· они представляют существенный процент в издержках производства;

· поведение затрат данного  вида экономической деятельности (или  данных факторов изменения затрат) отличается от других;

· они осуществляются конкурирующими компаниями различными способами;

· они обладают большими потенциальными возможностями для  создания дифференциации.

В экономической литературе, освещающей вопросы учета затрат по методу АВС, предлагаются различные  классификации и примеры видов  деятельности, а также соответствующих  им факторов затрат. Эти классификации  функций относятся к производственным организациям, однако подходы к выделению  видов деятельности, разработанные  для промышленности, могут применяться  и в организациях торговли. Организационным  особенностям оптовой торговли, на наш взгляд, соответствует выделение  следующих видов деятельности: снабжение, хранение, сбыт, управление.

Следующим шагом является установление факторов изменения затрат, которые объясняют разницу в  затратах каждого вида экономической  деятельности, создающей ценность. При этом каждый вид деятельности по созданию ценностей имеет только ему свойственную совокупность определяющих факторов.

Для определения возможностей стратегического управления затратами, а также классификационных характеристик  отнесения затрат к тому или иному  виду деятельности и выбора достоверных  кост-драйверов необходимо выделить подфункции учета затрат. Например, для функции управления фактором затрат может являться количество циклов управления, для подфункции "транспортировка"- количество перевозок стандартного объема.

В месяце, с которого начато использование системы управленческого  учета по методу АВС, сальдо на начало месяца распределяется между подфункциями, отражающими транспортировку, в  соответствии с долями, определенными  по первичным учетным документам.

Для осуществления каждого  вида деятельности требуются различные  ресурсы. Анализ литературных источников позволил выделить следующие основные критерии выделения операций:

1) операции должны отражать  специфику организации;

2) сложные операции должны  разбиваться на простейшие;

3) для каждой операции  должен быть выбран кост-драйвер,  отвечающий следующим требованиям:

a) кост-драйвер должен  идентифицироваться с отдельными  видами товаров;

б) кост-драйвер должен пропорционально зависеть от величины косвенных затрат (для отражения "вклада" каждого вида продукции в образование совокупной величины затрат).

В процессе разделения затрат одной статьи между операциями основной проблемой является обеспечение  достоверности распределения затрат. Наиболее точное разделение достигается, если затраты прямо относятся  к операции.

В противном случае возникает  главная проблема калькулирования  по любому методу - проблема выбора адекватной базы распределения. Для того чтобы  избежать косвенного распределения  сумм статей между операциями, необходимо организовать учет затрат таким образом, чтобы затраты были первично локализованы. Возможность логического отнесения  затрат на операции предоставляет реализация концепции учета по местам возникновения  затрат. Места возникновения затрат представляют собой структурные  единицы предприятия.

Для организации учета  затрат по видам деятельности необходимо определить связь между организационной  структурой фирмы и данными видами деятельности. При этом соотнесение  места возникновения затрат с  определенной функцией позволит установить прямой характер затрат данного места  по отношению к определенной функции.

Из всех организационных  структур органов управления фирмой (представлены в приложениях 1,2) наибольшее распространение в оптовой торговле имеет линейно-функциональная структура. В условиях линейно-функциональной организационной структуры предприятий оптовой торговли можно соотнести места возникновения затрат с видами деятельности. Затраты идентифицируются по операциям на основании первичных документов в момент их учетной регистрации.

Назначение (по операциям) конкретных затрат, понесенных местами возникновения  затрат, определяется на основании  первичных документов. Если выполнение этих операций трудоемко (неэффективно), то необходимо оценить характер затрат и определить, какой операции данные затраты соответствуют в наибольшей степени. Критериями применения подобной упрощенной процедуры отнесения  затрат на операции является наличие  следующих условий: трудоемкость распределения  вида затрат между операциями, условность базы распределения вида затрат между  операциями.

Для оценки направлений использования  ресурсов торговой организации традиционно  используются статьи затрат. В пункте 8 ПБУ 10/99 "Расходы организации" указано, что для "целей управления в бухгалтерском учете организуется учет расходов по статьям затрат". Перечень статей затрат устанавливается  организацией самостоятельно. Однако пунктом 10 ПБУ 10/99 установлено, что правила  учета затрат на производство продукции, продажу товаров, выполнение работ  и оказание услуг в разрезе  элементов и статей устанавливаются  отдельными нормативными актами и Методическими  указаниями по бухгалтерскому учету. Таким  образом, чтобы не вести параллельный управленческий учет затрат по статьям, целесообразно применять для  управленческих целей Методические рекомендации по бухгалтерскому учету  затрат.

В организациях торговли действуют  Методические рекомендации по бухгалтерскому учету затрат, включаемых в издержки обращения и производства, и финансовых результатов на предприятиях торговли и общественного питания. Также  утверждены Методические рекомендации по бухгалтерскому учету затрат, включаемых в издержки обращения и производства, и финансовых результатов на предприятиях потребительской кооперации. Данные нормативные акты предусматривают  иную номенклатуру статей издержек обращения (расходов на продажу) предприятий торговли, общественного питания, заготовок  потребительской кооперации.

Статьи затрат для целей  управления могут быть подвергнуты  разделению и (или) объединению, что  вызвано следующими причинами:

1) большинство статей  затрат являются комплексными;

2) их составляющие не  равнозначны с точки зрения  удельного веса в структуре  затрат и имеют разные характеристики.

Для проведения разукрупнения  затрат на основе критерия существенности применим инструмент АВС-анализа, основанный на числах Парето (20-80; 30-15; 50-5). Если статьи затрат расположить в порядке  убывания их удельных весов в общей  сумме затрат, то для первых в  списке 20% статей сумма их удельных весов составит 80% (группа А), далее  аналогично выделяют группу В (30% статей - 15% сумма долей) и группу С (50%-5%). Для выявления тенденций в  структуре затрат АВС-анализ можно  проводить на основе учетных данных за длительный. Сумма затрат определяется по формуле средней арифметической простой.

В соответствии с результатами АВС-анализа максимальному разукрупнению  должны быть подвергнуты статьи группы А. При этом разукрупнение должно происходить по качественным характеристикам  затрат статьи. Для целей АВС-калькулирования  наиболее эффективным является следующее  разделение затрат:

    • одноэлементные статьи (расходы на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных средств, расходы на ремонт основных средств, отчисления в фонд подготовки кадров, внутрихозяйственные отчисления, отчисления в фонд НИОКР, отчисления в страховые фонды) учитывать по местам возникновения затрат без выделения подстатей;
    • комплексные статьи - разделять на подстатьи, каждой из которых будут соответствовать простые виды затрат, а затраты по этим подстатьям учитывать по местам возникновения затрат.

Общее правило выделения  простых статей (подстатей) затрат - затраты внутри них должны иметь  общую функцию поведения (в зависимости  от уровня деловой активности - переменные, постоянные). Статьи затрат можно рассматривать  по организации в целом, по подразделению  организации, по отдельному продукту. В условиях учета затрат по методу АВС первичную группировку затрат целесообразно проводить по местам возникновения затрат, а затем аккумулировать по территориально обособленному подразделению организации.

Распределение затрат на продажу  в общем случае необходимо осуществлять по каждому виду товаров (для обеспечения  максимальной гибкости управления затратами  через ассортимент продукции). Однако такое глубокое распределение может  быть неэффективным из-за трудоемкости или не соответствия уровню, на котором  проводится управление ассортиментом. Поэтому для организации и  ведения управленческого учета  затрат в торговле важна экономически обоснованная классификация (группировка) товаров, которая используется как  в целях калькулирования, так  и в целях составления управленческой отчетности. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 51303-99 "Торговля. Термины и определения" [14] устанавливает термины и определения основных понятий в области торговли. Иерархия в классификации товаров, установленная данным стандартом, представлена на рисунке 1.2.

 

Рис. 1.2 Иерархия в классификации товаров

 

Калькулирование может производиться  для каждого вида, группы, класса товаров. Номенклатура таких групп  товаров в управленческом учете  может базироваться на классификации, применяемой в статистической отчетности, что позволяет сократить затраты  труда работников организации.

Однако если типовая классификация  товаров не соответствует уровню, на котором проводится управление ассортиментом, то в управленческом учете должна применяться классификация, отвечающая этому уровню.

Прямые затраты относятся  на товары непосредственно на основании  первичных документов, а также  распределяются между операциями. Косвенные  затраты сначала распределяются между операциями, а затем по методу АВС-калькулирования - между товарами. Характер понесенных организацией затрат зависит от конкретной ситуации и  способа организации процессов.

Косвенные затраты в современных  условиях являются доминирующей частью затрат. На гипотетически гибком предприятии  сырье является единственной составляющей затрат, зависящей от объема производства, и единственным видом затрат, который  может быть напрямую соотнесен с  индивидуальным продуктом. В оптовой  торговле значительный удельный вес  в расходах на продажу также занимают косвенные затраты.

Метод учета АВС позволяет  относить все затраты на продажу  сначала на виды деятельности, а  затем через кост-драйверы - на виды товаров. Такой подход способствует оценке полных затрат по видам деятельности организации, а также экономии ресурсов (за счет исключения из состава учетных  процедур этапа выделения прямых затрат на товар). Таким образом может  быть достигнуто более высокое эмпирическое (фактическое) соотношение выгод  и затрат от ведения управленческого  учета.

Кост-драйверы в предлагаемой учетно-аналитической модели для  каждой подфункции и товара за период рассчитываются с помощью метода сплошного наблюдения (бухгалтерским методом).

После распределения затрат на операции между товарами данные затраты могут быть разделены  между единицами товаров пропорционально  их количеству (т.е. в одинаковой сумме  на каждую единицу данного товара).

Информация о постоянных и переменных затратах рассматривается  в традиционном управленческом учете  как важный элемент краткосрочного анализа и источник данных для  краткосрочного управления. Даже в  рамках краткосрочного анализа необходимо оценивать не только переменные, но и постоянные дифференциальные затраты, так как принятие альтернативного  решения может повлечь изменение  масштабной базы.

Поэтому между видами товаров  необходимо распределять полные затраты. Общая сумма переменных затрат рассчитывается как разность между суммой общих  затрат и суммой постоянных затрат. Общая сумма постоянных затрат на продажу, относящихся к каждому  виду товара, определяется как сумма  общих затрат на продажу товара, умноженная на долю постоянных затрат в общей сумме затрат за период.

Постоянные затраты являются в основном косвенными. При отнесении  затрат к различным типам по статьям  затрат может быть использован метод, основанный на записях в регистрах  бухгалтерского учета. В рамках данного  метода могут применяться и внеучетные источники информации. Анализ подобных внеучетных данных позволяет выявить  статьи постоянных затрат и таким  образом сократить объем анализа  учетных показателей.

По окончании распределения  затрат между товарами сумма затрат, понесенных за период, прибавляется к  сумме остатка затрат на продажу  на начало периода (месяца) по каждому  товару (в финансовом учете это  сальдо счета 44 "Расходы на продажу" на начало месяца плюс дебетовый оборот по счету 44 "Расходы на продажу" (с учетом исправительных проводок) за месяц). Таким образом определяется сумма затрат, понесенных в течение отчетного периода, с учетом затрат, относящихся к товарным запасам на начало периода.

Сумма расходов на продажу  за период вычитается из предварительного сальдо по счету 44 "Расходы на продажу", и таким образом находится  сумма затрат на продажу на конец  периода.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ГК “Мобил ”  
2.1Характеристика группы компаний “Мобил”

 Стабильной и динамичной работы на рынке мобильной связи России позволили группе компаний “Мобил” занять одно из лидирующих мест в области дистрибуции, оптовой и розничной торговли сотовыми телефонами, аксессуарами; оказания сервисных услуг и завоевать статус крупного и надежного партнера. 

Компания “Мобил” работает напрямую с лучшими мировыми вендорами: Motorola, Samsung, Siemens, Nokia, Sony Ericsson и др. Компания предлагает клиентам товары гарантированного качества, прошедшие всю необходимую сертификацию. Компания поддерживает деловые отношения со всеми крупнейшими операторами сотовой связи России (МТС, Билайн, Мегафон, Теле 2). Розничные продажи осуществляются через собственную сеть магазинов. 

Профессиональные  консультанты, работающие в каждом салоне, готовы дать исчерпывающие  ответы на любые вопросы относительно товаров и услуг, учитывая пожелания  и требования клиента. Система обслуживания предусматривает индивидуальный подход к каждому клиенту.  
Деятельность: 

    • торговля мобильными телефонами и аксессуарами к ним; 
    • является дилером GSM операторов; 
    • предлагает клиентам только сертифицированные товары; 
    • предоставление своей гарантии на приобретаемые товары; 
    • оформление кредитов на товары через банки Хоум кредит, Альфа-банк; 
    • прием платежей по погашению кредитов; 
    • обслуживание по картам оплаты; 
    • прием платежей таких операторов как МТС, Мегафон, Билайн, Теле 2; 
    • услуги квалифицированных консультантов (оказание информационных услуг);
    • оптовая торговля. 

 

Основной целью  деятельности организации является расширение рынка сотовой связи, а также извлечение прибыли. 

Миссию компании можно сформулировать следующим  образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга  клиентов в услугах сотовой связи, отвечающих самым последним веяниям  моды, а также оказание консультационных услуг в данной области по самым  приемлемым ценам, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального  и чуткого подхода высоко квалифицированных  в области техники работников к каждому клиенту и при  обеспечении справедливого отношения  к своим сотрудникам. 

Компания “Мобил”  активно выступает за соблюдение законодательных и этических норм, правил деловых коммуникаций, а также честную конкурентную борьбу между всеми участниками рынка.  
В ГК “Мобил” входит до 12 фирм (Приложение 3).               

 
2.2 Организация управленческого  учета в ГК “Мобил” 

ГК “Мобил” осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов своей деятельности, ведет статистическую отчетность в порядке, определяемом действующим законодательством, предоставляет данные в Государственную Налоговую Инспекцию по месту своей регистрации, и несет ответственность за их своевременное предоставление и достоверность. Деятельность организации регламентируется Учетной политикой, Положением о материальной ответственности, должностными инструкциями и т.д.

Система информационного  обеспечения и отчетности характеризуется  компьютерной поддержкой и автоматической обработкой документов.  
Информация, которая частично собирается в отделе бухгалтерского учета и контроля и частично в финансово-экономическом отделе является тождественным бухгалтерскому учету. 

Первичная информация поступает  с нарушением сроков и порядка  представления. Вследствие чего, принятие управленческих решений осуществляется на основании данных предыдущих периодов при отсутствии оперативной информации о текущем периоде. Планирование и анализ также основаны на данных бухгалтерского учета, который в  свою очередь отличается несвоевременностью обработки данных и неполнотой их поступления. 

Отсутствие постоянного  контроля за текущим финансовым состоянием предприятия и, как следствие, неправильное распределение ресурсов. Отчетность формируется в программах Exel, базы данных.

Менеджеры анализируют следующее:

- отчет по выручке, 

- отчет по выручке от  продаж в кредит, 

- отчет по подключениям  БиЛайн, МТС, Мегафон ,Теле 2,

- отчет по платежам, 

- отчет о состоянии  складских запасов, 

- отчет о планируемых  закупках, 

- отчет об общих, коммерческих  и административных расходах, 

- отчет об исполнении  плана продаж. 

Розничная точка, являющаяся объектом учета, выступает по отношению  к предприятию в качестве комиссионера. По каждому комиссионеру определяется материально-ответственное лицо. Отгрузка товаров в розничную торговую сеть (на комиссию) не считается реализацией. Аналитический учет по контрагентам (комиссионерам) во многих программных  продуктах значительно сложнее, чем по складу. 

Бухгалтерия отвечает главным  образом за выбор учетной политики и организацию учетной деятельности. Она также ответственна за достоверное  отражение в учете хозяйственных  операций, предоставление данных учета  внутренним и внешним пользователям, правильность ведения налогового учета. В ее структуру включены секторы  внутреннего аудита. К ее основным функциональным обязанностям относятся: управление финансами, учет материалов и прочего имущества, начисление амортизационных отчислений, финансовая отчетность и налоги и т.д. При  этом в составе бухгалтерии нет  аналитической службы, которая проводила  бы оценку текущего финансово-экономического состояния предприятия, источников финансирования, инвестиционных потоков. Такая служба отсутствует и в  структуре планово-экономического отдела. Расчет стоимости новых заказов, сравнение плановых и фактических  показателей проводятся экономической  службой, финансовая деятельность контролируется бухгалтерией, которая констатирует ход движения финансовых ресурсов, управляет ими и подводит итог. Таким образом, прогнозирование  финансово-экономического состояния  организации, операционный анализ его  производственной деятельности отсутствуют. Оценка экономического состояния проводится по фактическим данным, когда повлиять на них уже нельзя. 

 
2.3 Проблемы организации управленческого  учета в ГК “Мобил” и возможные пути их решения 

Руководитель предприятия, желающий иметь полную и достоверную  финансовую информацию о своём бизнесе, а также экономист, обеспечивающий своего руководителя такой информацией, должны понимать, какие проблемы могут  встать на их пути. 

Хотя основное внимание на этапе постановки управленческого  учёта специалистами уделяется  технической стороне (разработка или  настройка компьютерных программ, выявление  параметров управленческого учёта), всё же наиболее сложной задачей  является получение достоверной  информации в нужном разрезе. В связи  с этим даже самые совершенные  для конкретной организации методики могут подвергаться значительным ограничениям в связи с тем, что требуемая  информация не может быть получена оперативно и в нужном разрезе. 

Исходя из практики ведения  управленческого учета, можно сказать, что основная проблема в ГК “Мобил” заключается в отсутствии четких стратегических целей. Если цели не определены, это приводит к неверному определению решаемых задач. Необходим правильный выбор менеджера проекта. Большой проблемой является неправильное распределение ролей. 

Необходимо знать, как  деятельность того или иного человека/подразделения  сказывается на деятельности компании, какой человек отвечает за то или  иное направление деятельности компании или конечный результат, в чьей компетенции  решить тот или иной вопрос или  проблему. Постоянный контроль и перераспределение  зон ответственности – одна из важных обязанностей руководителя. Организационная структура ГК “Мобил” представлена в Приложении 4.

Часто определяются нереальные цели и сроки, а также неэффективное  планирование и документирование проекта. Проект может оказаться неуспешным из-за отсутствия действенных механизмов контроля. Встречаются случаи недостоверности и несвоевременности предоставления информации, а также намеренная фальсификация данных. 

Управленческий учет, осуществляемый в группе компаний “Мобил”, характеризуется разрозненностью информации, которая частично собирается в отделе бухгалтерского учета и частично в финансово-экономическом отделе. Информационная система разомкнута, первичная информация поступает с нарушением сроков и порядка представления. Вследствие чего, принятие управленческих решений осуществляется на основании данных предыдущих периодов при отсутствии оперативной информации о текущем периоде. Планирование и анализ также основаны на данных бухгалтерского учета, который в свою очередь отличается несвоевременностью обработки данных и неполнотой их поступления.  
Порядок и сроки предоставления документов отражены в Положении “О материальной ответственности”, но здесь, в первую очередь, играет человеческий фактор, непонимание значимости и срочности проведения в базе документов. 

Внешняя и внутренняя среда  компании постоянно изменяются, это  заставляет топ-менеджмент оперативно принимать управленческие решения. Бухгалтерские отчеты в таких  условиях оказываются бесполезными. Информация, которая в них содержится, недостаточна, иногда некорректна и  обычно приходит с опозданием. Выход  один — использовать ещё одну систему  учета, которая будет отражать положение  дел «как есть».  
В качестве внутреннего нормативного документа в организации необходимо разработать положение об управленческом учете. 

Выходом из этой ситуации может  являться доклад руководству о сложившихся  ситуациях в устной форме на основании  письменного отчета. Для того чтобы  сотрудники не теряли времени, ожидая решения руководства, лучше всего  сделать собрание на котором эти  вопросы сразу же обсуждались  и работник имел представление как  ему следует поступать и какие  меры следует принять первоначально. Также руководству следует избегать постановки перед работником задач, которые могут быть неправильно поняты. То есть задачи нужно ставить четко, чтобы работники понимали, что должно быть итогом их деятельности. Руководитель должен сам четко представлять, для чего нужно принимать определенные решения, каков должен быть результат. 

Коммерческому отделу следует  обратить внимание на расширение сети, открытие новых торговых точек. Для  этого нужно проводить меры по поиску новых торговых площадей, просчитывать заранее прибыльность торговой точки, разрабатывать мини бизнес-план, в  котором должен быть максимально  точный прогноз рыночной ситуации развития новой торговой точки. В связи  с этим нужно провести мониторинг и анализ конкурентов, расположенных  на линии открытия торговой точки. Совместно  с финансовым отделом просчитать затраты на открытие, рекламу и  примерное время окупаемости. 

Информация о работе Управленческий учет в торговле