Трансфертное ценообразование

0,8 х 1,1 = 0,88 руб., а во II квартале, когда эффективность работы подразделения возросла, ТЦ снизится до 0,82 руб. (0,75 х 1,1).

В этом случае, однако, ТЦ не возмещает постоянные издержки и не по­зволяет рассчитать прибыль, зарабатываемую центром ответственности. Следовательно, оценка уровня эффективности работы руководителя такого подразделения не может быть осуществлена с использованием показателей прибыли и дохода. Это в свою очередь означает, что у менеджера снижают­ся стимулы к сокращению издержек.

Пример.

Производственные мощности подразделения организации позволяют выпускать 30000 ед. продукции, которая используется в дальнейшем другими подразделениями. Удельные переменные издержки на 1 ед. продукции составляют при выполнении внутренних заказов – 30 руб., из них 20 руб. – прямые материальные, 10 тыс. руб.– прямые трудовые. Косвенные издержки подразделения составляют 40 тыс. руб.

Рассчитать трансфертную цену подразделения, если она определяется по правилу «128% полной нормативной стоимости».

Решение.

Полная нормативная себестоимость всей продукции:

S = 30000 *30 + 40000 = 900000 + 40000 = 940000 руб.

Полная себестоимость единицы продукции равна:

Sn1 = 940000 : 30000 = 31,33 руб.

Трансфертная цена равна : Цтр = 31,33 руб. * 1,28 = 40,1 руб.

2.3) Метод на основе договорных трансфертных цен.

Третий метод трансфертного ценообразования предполагает расчет договорной ТЦ. При этом используется следующая формула:

ТЦ = Удельная переменная себестоимость + Удельный маржинальный доход, утраченный продающим подразделением в результате отказа от внешних продаж

Эта формула универсальна и применима в условиях полной и неполной загрузки производственных мощностей.

В странах с рыночной экономикой предприятия умело сочетают все рассмотренные методы трансфертного ценообразования. Выбор того или ино­го метода определяется рядом факторов:

1) характером решаемых в результате трансфертного ценообразования задач (для принятия управленческого решения может быть использована одна ТЦ, для оценки работы центра ответственности — другая);

2) степенью децентрализации организационной структуры предприятия;

3)  состоянием рынка продуктов и услуг, на которые устанавливаются рыночные цены.

Трансфертные цены в рыночных условиях являются инструментом принятия целесообразных управленческих решений.

Почему же процесс определения трансфертной цены составляет основу внутрифирменных отношений?

Во-первых , она показывает, состоится ли внутренняя торговля вообще. В противном случае, контрактные отношения будут расторгнуты, а фирма прекратит свою деятельность.

Во-вторых , трансфертная цена определяет объем и частоту поставок товаров (оказания услуг) между бизнес-единицами.

В-третьих , она влияет на доходы и расходы бизнес-единиц, поскольку представляет собой доход продающего подразделения и расход покупающего.

В-четвертых , она позволяет, при внедрении соответствующих моделей рассчитать доходы и расходы каждой бизнес-единицы.

В-пятых , при использовании определенных методов (как бухгалтерских, так и математических), трансфертная цена лежит в основе определения финансовых результатов деятельности бизнес-единиц.

А, следовательно, в-шестых , служит базой для мотивации подразделений и эффективного управления экономикой всей организации.

В отличие от других внутрифирменных переменных (таких как организационная культура, стиль управления, психологический климат и т.д.), которые также являются необходимым условием эффективного управления, трансфертное ценообразование представляет собой не только необходимое, но и достаточное условие эффективного функционирования фирмы. При отсутствии развитой системы трансфертного ценообразования, сама деятельность и существование фирмы в условиях современного высококонкурентного и быстроменяющегося рынка могут потерять всякий смысл.

2. Модели трансфертного ценообразования

Трансфертное ценообразование существует там, где имеют место трансферты товаров и услуг внутри одной организационной единицы. Таким образом, наличие внутриорганизационной коммерческой деятельности (или внутренней торговли) является предпосылкой построения системы трансфертного ценообразования. Эмпирические исследования показывают, что проблема трансфертного ценообразования существует как в секторе промышленности, так и в секторе услуг.

В своей работе «Природа фирмы» Р. Коуз утверждает (Источник 10), что интернационализация торговли возникает вследствие экономии транзакционных издержек (издержки, связанные не с производством как таковым, а с сопутствующими ему затратами: поиск информации о ценах, о контрагентах хозяйственных сделок, издержках заключения хозяйственного договора, контролем за его исполнением и т.д.), поскольку множественная рыночная контрактация заменяется более простой и дешевой контрактацией занятости. Примером издержек, которые элиминируются интернационализацией, могут служить издержки переговоров по заключению рыночных контрактов. О. Уильямсон использовал идеи Р. Коуза для построения модели рынков и иерархий, или известной как экономика транзакционных издержек.

С точки зрения экономики транзакционных издержек современная организация представляет собой экономику в миниатюре, а рынки и иерархии являются альтернативным вариантом организации экономической деятельности. (Источник 15).В зависимости от природы транзакции, экономика транзакционных издержек предлагает либо «структуру управления», либо контрактацию. Уильямсон (Источник 15) считает, что в случае сложных транзакций иерархии заменяют рынки по причине высоких транзакционных издержек и рисков внешнего обмена. Это особенно справедливо для неоднократно повторяющихся транзакций идиосинкразических продуктов, которые требуют инвестиций в специфические человеческие и капитальные активы. Эмпирические исследования подтверждают зависимость между характеристиками продукта и решением «производить-закупать» и выбором политики трансфертного ценообразования. Это особенно справедливо для отраслей, подверженных сильному изменению технологий, таких как электроника, связь, проектирование информационных систем или связанных с патентным правом, например, фармацевтика. Некоторые фирмы интернационализируют торговлю на всех стадиях производства и распределения (обычно ввиду их технологической независимости) и становятся организациями с высокой степенью вертикальной интеграции, что характерно для алюминиевой промышленности.

Отметим, что перспектива цепочки создания ценности транзакционных издержек не являются единственной причиной создания системы трансфертного ценообразования. Утверждение Дж. Хиршлейфера о том, что трансфертные цены представляют собой производную от децентрализации, приводит к тому, что существование и тип трансфертного ценообразования определялись на основе сущности и целей децентрализованного управления и М-структуры. Другими словами, система трансфертного ценообразования должна соответствовать бизнес-стратегии и организационной структуре фирмы. Л. Мак Аулэй и К. Томкинс выделили четыре взаимосвязанных группы целей трансфертного ценообразования, когда-либо упоминавшиеся в литературе:

•  функциональная необходимость;

•  экономическая необходимость;

•  организационные причины;

•  стратегические соображения.

Функциональная необходимость относится к разделению фирмы на центры ответственности (особенно, центры прибыли). Это влечет за собой измерение и оценку их деятельности, а также мотивацию их руководителей.

Экономическая причина заключается в необходимости эффективного распределения среди центров ответственности бизнес-процессов ограниченных ресурсов для достижения целей организации, выраженных в ее стратегических и оперативных планах.

Организационная составляющая вызвана тем, что в фирме с дивизиональной структурой система трансфертного ценообразования является инструментом интеграции и дифференциации.

И, наконец, система трансфертного ценообразования нужна для выработки оптимальных стратегических решений. Традиционный подход к трансфертному ценообразованию был сфокусирован на оперативных решениях (чаще всего, касающихся производства) и не учитывал стратегической составляющей.

В этом отношении трансфертное ценообразование можно рассматривать с точки зрения анализа цепочки создания стоимости, предложенной М. Портером. Как инструмент оценки стратегии цепочка создания стоимости обладает тремя характеристиками:

•  Определение источника конкурентного преимущества;

•  Выделение связей в цепочке создания стоимости;

•  Формулировка общих стратегий (лидерство по издержкам, дифференциация и концентрация) для достижения и поддержания конкурентного преимущества.

Фирма достигает конкурентного преимущества, создавая стоимость, тем самым генерирует прибыль. Компоненты стоимости (т.е. низкие издержки, рост объема продаж и маржа прибыли) или способность фирмы создавать стоимость зависят от привлекательности отрасли, конкурентной позиции фирмы (отметим, что эти понятия также взаимосвязаны) и от выбранной стратегии.

Цепочки создания стоимости ориентированы на конкретные бизнес-единицы, которые заняты стратегически важной деятельностью для достижения и поддержания конкурентного преимущества всей фирмы. Это дает менеджерам возможность оценить, какие бизнес-единицы создают и увеличивают стоимость, а какие нет. Последние могут затем быть расформированы, а ограниченные ресурсы освобождены для альтернативного использования.

В результате внутренней торговли возникают связи различной степени сложности как внутри одной цепочки создания стоимости, так и между цепочками создания стоимости разных подразделений. Система трансфертного ценообразования содержит множество видов деятельности, которые составляют конкурентное преимущество фирмы. Например, интернациолизируя торговлю, компания создает барьеры вхождения на рынок конкурентам.

На основе рассмотренных моделей можно выделить семь переменных системы трансфертного ценообразования.

1)Стратегические переменные:

•  технология;

•  диверсификация и дифференциация продуктов и рынков;

•  конкуренты и позиция фирмы на рынке;

•  вертикальная интеграция;

•  субконтрактация;

•  финансовая стратегия;

•  конкурентное преимущество.

2) Организационная структура:

•  централизованная или децентрализованная;

•  база для дивизионализации (продукты, производственные процессы, регионы, рынки и др);

•  типы центров ответственности;

•  международные филиалы;

•  внутридивизиональная структура;

•  управление информационными системами.

3) Автономия подразделений:

•  оперативные решения (производство, трансфертные цены, распределение затрат, сделки, персонал, измерение и оценка деятельности и т.д.);

•  стратегические решения (определение целей подразделения, инвестиционные решения, «производить -покупать»,новые продукты, рынки, ценовая политика и т.д.).

4)Человеческие переменные:

•  ограниченная рациональность и оппортунизм;

•  стили лидерства;

•  конфликты.

5) Система трансфертного ценообразования:

•  цели;

•  существование рыночных цен;

•  база для расчету трансфертных цен;

•  стабильность трансфертных цен (частота корректировки);

•  внутренние ограничения (национальные и международные);

•  характер внутренней торговли:

•  характеристики продукта (дизайн и качество, специфичность активов);

•  существенность объемов (для фирмы и для подразделения);

•  частота (стабильность внутренней торговли).

6)Оценка деятельности:

•  критерии эффективности деятельности;

•  меры оценки (бухгалтерские – небухгалтерские, краткосрочные – долгосрочные и т. д.);

•  бюджетные ограничения.

7) Информационный менеджмент:

•  программное обеспечение;

•  информационная система фирмы (каналы передачи информации, иерархия информационных потоков).

Экономическая интерпретация проблемы трансфертного ценообразования была сделана Дж. Хиршлейфером, который рассмотрел независимую от спроса и технологии двухпродуктовую фирму. Задача, в постановке Дж. Хиршлейфером, состояла в нахождении оптимальной трансфертной цены при максимальном выпуске. Такая постановка задачи трансфертного ценообразования предполагала решение при помощи классических методов оптимизации. Ее решением являлось такое значение цены, при котором она равнялась предельным издержкам.

Среди недостатков данного подхода можно выделить отсутствие автономии у подразделений фирмы и возможность нефункционального поведения со стороны менеджеров (напр., манипулирование информацией об издержках своего подразделения), а также игнорирование риска и неопределенности.