Теоритические основы управленческого аудита

Однако далеко не всегда удается услышать постановку задачи. И совсем не потому, что аудитор  может плохо слышать. Далеко не каждый может грамотно поставить задачу. «Замыленный» взгляд часто не позволяет  увидеть и осознать суть накопившихся проблем, валящихся как снежный  ком, выделить ключевое или слабое звено, с которого нужно начинать распутывать  клубок этих проблем.

В любом случае аудит заканчивается  разработкой предложений или  программы по направлениям развития бизнеса.

2. Высшее руководство  / менеджмент

Большинству специалистов известно, что очень многое начинается с  головы. Поэтому и при проведении аудита компании нельзя пренебречь или тактично обойти эту часть организации бизнеса. Конкретно, автор выясняет степень участия учредителей в бизнес-процессах, их стиль и методы работы с коллективом, уровень централизации управления, делегирование полномочий, формы и методы получаемой отчетности.

3. Среднее управленческое  звено

При работе со средним управленческим звеном или руководителями подразделений  выясняются: заинтересованность в переменах, особенности взаимодействия в команде, методы работы с подчиненными, отчетность (как снизу, так и вверх). На этом уровне может быть «похоронена» любая  программа развития бизнеса.

4. Кадры. В частности,  менеджеры по продажам

Отношение к работе.

• Уровень доброжелательности.
• Отношение к нововведениям. Понимание необходимости перемен и развития.
• Взаимодействие сотрудников между подразделениями компании.
• Ведение учетно-отчетной документации. Планирование продаж и работ.
• Интегральная оценка уровня профессионализма.

5. Психологический климат

Исключительно важный раздел. Особенно ценная информация будет, если удастся понять причины неудовлетворительного  психологического климата в компании и в сбытовых подразделениях в  особенности. Однако проблем с пониманием сути данного раздела обычно не встречается. Нужно лишь уметь слушать собеседника  и анализировать получаемую информацию.

6. Культура

Общая культура компании. Корпоративная  культура. Сопричастность сотрудников  с компанией в целом. Культура работы. Соответствие менталитета сотрудников  выдвигаемым задачам развития сбыта  и маркетинговым стратегиям.

7. Наличие условий, необходимых  для успешного выполнения работ

Данный раздел часто оказывается  вне сферы анализа. Особенно небольшие  компании, ставя цель получить максимум при минимуме затрат, сознательно  организуют работу так, что сотрудникам  приходится работать без элементарно  необходимых условий и привыкать  к этому. Неизбежно это сказывается  на эффективности выполнения работ, что может быть лимитирующим условием развития бизнеса. Взгляд аудитора может  четко увидеть эту диспропорцию.

8. Функции и структура  компании

Функциональная и организационно-управленческая структуры компании. Далеко не все  руководители находят время и  соответствующих исполнителей, которые  могли бы поработать с функциями  и структурами компании. Это хлеб управленцев. Однако если в компании есть подразделение маркетинга, то его руководители обязаны, по долгу  службы, решать такие вопросы. Если это не сделано, то в процессе аудита следует разработать функциональную структуру и фактически существующую организационно-управленческую структуру. Далее идет анализ соответствия между функциональной и организационно-управленческой структурами. При этом выявляется, кто конкретно выполняет какие функции и насколько это реально и целесообразно. Часто оказывается, что для выполнения конкретных функций в компании совсем нет ни людей, ни предусмотренных штатным расписанием соответствующих должностей. Например, вряд ли кто сейчас будет отрицать, что современная компания должна проводить маркетинговые исследования хотя бы в минимальном и сугубо прикладном масштабе, то есть иметь функцию маркетинга. Однако наличие маркетингового подразделения или маркетолога в компании с соответствующим организационно-управленческим оформлением данной должности далеко не всегда предусмотрено. Другая возможность — когда сотрудник выполняет несколько функций, совмещение которых ничего кроме неэффективной работы не приносит.

При изучении данного раздела  выявляется понимание персоналом управленческой структуры и алгоритма действий при решении обычных и нестандартных  вопросов бизнеса. Анализ вышеупомянутых вопросов автоматически выводит  аудитора на следующий раздел.

9. Должностные инструкции

1. Наличие.
2. Степень формализма при разработке и внедрении.
3. Понимание персоналом своих функций, функций непосредственного начальника и подчиненных.

10. Информационное обеспечение

База данных (БД) как единая внутрифирменная информационно-аналитическая  система.

Клиентская БД:

• структура клиентской БД и возможность ее использования для проведения аналитической и отчетной работы по продажам;
• БД потенциальных клиентов.

Управленческий учет и  отчетность.

Аналитика:

1. по продажам (объемы, по подразделениям, по ассортименту, по клиентам, по регионам, по менеджерам, дебиторская задолженность по клиентам и менеджерам);
2. по эффективности ведения бизнеса — систематизированные данные по затратам, доходам, прибыли и убыткам в разрезе товаров и товарных групп, функциональных подразделений и по компании в целом<span class="List_0020Paragraph__Char" style=" font-fam