Стратегия и миссия фирмы

 

            На каждом уровне управления  миссию компании  нужно преобразовать  в конкретные стратегические  цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение. Например, Международная рудно-химическая корпорация (IMCC) занимается многими видами деятельности, включая производство удобрений. Подразделение удобрений утверждает, что его миссия состоит не в производстве удобрений, а в «повышении производительности сельскохозяйственного производства». Такая миссия порождает иерархию задач, включающую профессиональные цели и маркетинговые задачи. Цель, состоящая в повышении производительности сельского хозяйства, обусловливает профессиональную цель компании – разработку новых удобрений, обеспечивающих повышение урожайности. Но исследования дороги и требуют увеличения прибыли для реинвестирования в исследовательские программы. Поэтому увеличение прибыли становится следующей главной целью компании. Прибыль можно повысить, увеличивая объем продаж или сокращая расходы. Объем продаж можно увеличить, расширяя долю компании на внутреннем рынке, осваивая новые зарубежные рынки или сочетая одно с другим. Эти цели становятся актуальными маркетинговыми задачами компании.

            Эти цели должны быть максимально  конкретны. Задача «увеличить  нашу долю на рынке» не столь  конкретна, как задача «увеличить  нашу долю на рынке на 15% к  концу второго года». Таким  образом, можно сделать вывод: миссия компании определяет философию предприятия и основное направление деятельности, а стратегические цели – это реально измеряемые задачи, стоящие перед компанией.

            Формирование целей компании  происходит из оценки потенциальных  возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии.

            Общие цели отражают концепцию  развития фирмы и разрабатываются  на длительную перспективу. Существует  типичная схема ранжирования  общих целей, выражаемых путем  формулирования общих направлений  деятельности компании:

• Обеспечение максимальной рентабельности, при имеющемся наборе видов деятельности, определяемой следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции и т.д.
• Обеспечение устойчивости положения фирмы по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новой продукции), потенциал конкурентоспособности (снижение издержек, проектирование новых рынков), инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления), кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их подготовка и оплата и т.д.), решение социальных вопросов.
• Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию производства, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния, развитие информационных систем.

     Цели  специфические разрабатываются  в рамках общих целей по основным направлениям деятельности в каждом подразделении фирмы. Важнейшими среди них являются:

• Определение уровня рентабельности по каждому отдельному подразделению. Первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения придается такому показателю как норма прибыли на инвестированный капитал. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. планово-отчетным и играет решающую роль, как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.

     В зависимости от степени централизации  управления цели рентабельности для  каждого подразделения могут  устанавливаться либо на уровне высшего  звена управления, либо на уровне управляющего дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В высокодецентрализованных компаниях производственные подразделения могут сами устанавливать норму рентабельности по каждому продукту. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.

• Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей, достижение которых является важным шагом на пути осуществления компанией своей миссии. Обычно они устанавливаются путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя:
• по маркетингу –  достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доле продаж на одном или нескольких сегментах рынка, внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту, расширение объема предоставляемых технических услуг и т.д.
• в области НИОКР – развитие новых продуктов, приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков; совершенствование технического уровня производства.
• по производству – установление нормативных показателей, обеспечивающих эффективное использование данных ресурсов, разработка различных программ: снижения издержек и контроля за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции.
• в области финансов – определение структуры и источников финансирования, в частности, долю собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.
• Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке, рост прибыли и особенно нормы прибыли, «вживание» филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Стратегия фирмы

 

      Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

      Стратегическое  управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

      В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.  

      3.1. Области выработки  стратегии

      Как было сказано выше, в самом общем  виде стратегия – это генеральное  направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий,  далее в данном реферате  будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не отдельных ее подразделений.

      При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с  положением  фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

     Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

     Как считает один из  ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического  управления М.Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

     Первая  область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему реализации продукции, т.е. чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

     Вторая  область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.       

     Третья  область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, сто фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

      Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического  управления.

      Существует  два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

      Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде  процессы детерминированы и поддаются  полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

      При втором понимании стратегии, которое  и используется в стратегическом управлении, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

      Такое понимание стратегии исключает  детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя  направление в сторону конечного  состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В  данном случае стратегию в общем, виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.