Составление финансовой модели бюджета затрат на оплату труда

      Бюджетный контроль — это процесс сопоставления  фактических результатов с бюджетными, анализ отклонений и внесение необходимых  корректировок в бюджеты следующих  периодов.

      Теоретически  после окончательного согласования бюджета бюджетные доходы должны быть получены, а бюджетные затраты  — не превышены.

      Конечно, эта цель скорее идеальна, чем реальна, поскольку внутренние и внешние  обстоятельства могут измениться, что  оказывает на бюджет предприятия  определенное влияние: положительное  или отрицательное. Поэтому на практике бюджеты подлежат постоянному пересмотру, в них могут вноситься поправки на заседании бюджетного комитета. Тем не менее следует стремиться к достижению поставленной цели, иначе  не имеет смысла приступать к составлению  бюджета.

      Методы  контроля

      Для того чтобы легче соблюдать бюджет, необходимо установить методы контроля:

• легко применимые;
• регулярные;
• осуществимые на самом нижнем уровне управления.

      Легко применимые методы предполагают, что  текущий контроль над доходами, затратами, прибылью, движением денежных средств, состоянием активов и пассивов компании является легким и быстрым, а не трудным  и отнимающим много времени. Важно  также, чтобы данные были легко доступны в любое время, когда в них  возникнет необходимость.

      Регулярность  — это неукоснительное соблюдение установленных на предприятии сроков формирования и предоставления заинтересованным лицам управленческой отчетности.

      Эффективный контроль над бюджетом обычно предполагает, что процедуры начинаются на самом  нижнем уровне управления компанией  — т. е. непосредственно там, где  получены доходы и понесены затраты.

      Основная  цель анализа исполнения бюджета  — получение приоритетных показателей, дающих объективную картину финансового  состояния предприятия.

      Для этого выработаны следующие методы анализа:

• горизонтальный;
• вертикальный;
• сравнительный;
• факторный;
• маржинальный;
• метод финансовых коэффициентов.

      Горизонтальный (или временной) анализ предполагает сравнение показателей отчетности с аналогичными параметрами предыдущих периодов. Применяется простое сравнение  статей отчетности по принципу «план-факт»  и изучение причин их резких изменений, а также анализ изменения одних статей отчетности по сравнению с колебаниями других.

      Вертикальный (или структурный) анализ осуществляют с целью определения удельного  веса отдельных статей отчета, например, баланса, в общем итоговом показателе и последующего сравнения полученного  результата с данными прошлого периода. Горизонтальный и вертикальный анализ дополняют друг друга и при  составлении аналитических таблиц могут применяться одновременно.

      Сравнительный (или пространственный) анализ проводят на основе показателей подобных компаний (имеются в виду конкуренты или  просто компании, имеющие аналогичные  схемы ведения бизнеса).

      Факторный анализ предполагает изучение влияния  отдельных факторов (причин) на результативный показатель.

      Метод финансовых коэффициентов — это  расчет отношений данных отчетности, определение взаимосвязи показателей  и их интерпретация.

Эффективно  действующая  система  материального  стимулирования  подразделений,  менеджеров  и отдельных  работников  на  предприятии  является  органической  частью  системы  бюджетирования.

      Система бюджетирования на предприятии выполняет  три основные функции:

      1)  планово-аналитическую; 

      2)  контрольную; 

      3)  мотивационную. 

      Мотивационная  функция  осуществляется  через  действующую  на  предприятии  систему материального  стимулирования,  закреплённую  в  соответствующем  внутреннем  нормативном  акте (Положении  о  премировании  или  Положении  об  оплате  труда).  Регламентированная  эффективная система  мотивации  на  предприятии  играет  роль  контролёра,  когда  отдельного  работника (подразделение) объективно (через существующий на предприятии  механизм премирования) поощряют действовать  в  интересах  компании  в  целом.  В  противном  случае  возникает  так  называемый  эффект объективной заинтересованности работника в действиях, не совпадающих с интересами компании [30].

      Для построения эффективной системы  материального стимулирования на предприятии необходима последовательность  в  осуществлении  определённых  основополагающих  принципов премирования, основными из которых являются следующие.

      Принцип 1.  Источником  образования  премиального  фонда  предприятия  является  часть  чистой прибыли за бюджетный  период.

      Премиальный  фонд  и  заработная  плата  работников  в  корне  отличаются  по  источникам  своего образования  и соответственно методам планирования при составлении сводного бюджета  предприятия.

      Можно  сказать  так,  премию  платить  работнику  по  итогам  периода  никто  не  обязан,  в  то  время  как заработная  плата  –  это  обязательство  предприятия  перед  работником.  Отсюда  проистекает  принципиальная  разница  между  планированием  заработной  платы  –  это  часть  текущих  затрат (себестоимости), и премиальных –  это часть чистой прибыли предприятия.

      Если  же  говорить  о  системе  материального  стимулирования  как  органической  части  системы бюджетирования  на  предприятии,  то  плановый  размер  премиального  фонда  не  может  быть  больше плановой чистой прибыли за период, а фактический  размер премиального фонда – больше фактической чистой  прибыли  за  период.  В  этой  связи  распространённая  практика  российских  предприятий,  на которых  премиальный  фонд  начисляется  и  при  убытках,  подрывает  саму  основу  эффективного премирования. 

      Принцип 2. Учётным и аналитическим обеспечением формирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам бюджетного периода является учёт, контроль и  анализ деятельности по центрам ответственности. Система  материального  стимулирования  на  предприятии  основывается  на  сопоставлении эффективности деятельности  отдельных подразделений и исходя из  этого  дальнейшем  распределении асти  полученной  прибыли.  Для  этого  должна  быть  разработана  система  фондообразующих  и фондокорректирующих показателей, на основании которых производится распределение премиальных. 

      Принцип 3. Основой  исчисления  коэффициентов  премирования  должны  являться  благоприятные отклонения от плана  по централизованно назначаемым  подразделению бюджетным параметрам.

      Под  этим  подразумевается,  что  персонал  и  руководство  подразделений  работают  за  заработную плату  и  при  этом  за  точное  достижение  плановых  показателей  не  заслуживают  премиальных.

      Премиальный  же  фонд  как  предприятия  в  целом,  так  и  отдельных  работников,  менеджеров  и подразделений  начинает  начисляться  при  перевыполнении  планового (бюджетного)  задания.  Это  как раз и не соблюдается  на большинстве российских предприятий, где основой премирования чаще всего  служат абсолютные показатели, причём не по сравнению с плановым заданием, а по сравнению с базой, т.е. показателями предшествующего бюджетного периода.

      Принцип 4.  Выбор  показателей  и  условий  премирования  обусловливается  распределением полномочий между подразделением (работником) и вышестоящим органом  на предприятии.

      Производственное  подразделение  или  цех  должен  премироваться  за  снижение  себестоимости  валового выпуска, а, допустим, отдел  продаж (центр доходов) – за показатель выручки от продаж. Что, однако, вызывает определённые трудности в работе российских предприятий – так  это осуществление данного принципа на практике. Чаще всего встречаются  две ошибки, очень снижающие эффективность  системы  материального  стимулирования  на  предприятии.  Первая –  смешивание  категорий «условие премирования»  и «показатель премирования». Условие  премирования –  параметр  хозяйственной  деятельности  предприятия,  планируемый вышестоящим органом, который должен быть жёстко (т.е. без плюсовых либо минусовых отклонений) выполнен. Отклонение  от  выполнения  условия  премирования  является  безусловным  основанием  для лишения  подразделения  премиальных,  даже  при  выполнении  других  условий  и  показателей премирования.

      Показатель  премирования –  параметр  хозяйственной  деятельности,  по  которому  вышестоящий  орган  планирует (предельное)  наименее  благоприятное  значение.  По  этому  показателю  условием премирования  является  достижение  предельного  значения,  а  основанием  и  количественной  мерой премирования – благоприятное отклонение от предельного  значения. Центры управленческих затрат на предприятии характеризуются тем, что «выходные» результаты их деятельности в силу специфики исполняемых функций, очень трудно специфицировать количественно. К статусу центров управленческих затрат обычно относятся сами службы аппарата управления плюс общехозяйственные службы. Показателями премирования для центров управленческих затрат обычно являются (в комплексе):

      а) благоприятные отклонения (снижение по сравнению с планом) сметы операционных расходов;

      б) выполнение целевого (качественного) бюджетного плана;

      в) репрезентативные показатели, характеризующие  общий уровень трудовой и исполнительской  дисциплины и качество работы.

      Условиями премирования центров управленческих затрат являются:

      а) непревышение сметы операционных расходов;

      б) опять же выполнение целевого (качественного) бюджетного плана.  

                            
 
 
 
 
 
 
 

      Заключение

      Бюджетирование  способствует  уменьшению  нерационального  использования  средств  благодаря  своевременному  планированию  хозяйственных  операций,  товарно-материальных  и  финансовых отоков и контролю за их реальным осуществлением. 

      Однако  бюджетное  планирование  до  сих  пор  остаётся  слабым  местом  в  системе  управления  на большинстве предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий. 

      1.  Предприятие  должно  располагать   соответствующей  методологической  и  методической  базой разработки, контроля и анализа исполнения  бюджета. 

      2.  Для  того  чтобы  разрабатывать   бюджет,  на  предприятии  должна  существовать  система управленческого   учёта,  регистрирующая  факты   хозяйственной  деятельности,  необходимые  для обеспечения  процесса составления, контроля  и анализа бюджета. 

      3. Бюджетный процесс  всегда  реализуется через  соответствующую   организационную  структуру и  систему управления, существующие  на предприятии. 

      4.  На  средних  и  крупных   предприятиях  процесс  разработки,  контроля  и  анализа  исполнения  бюджета предполагает  регистрацию  и  обработку  больших массивов  информации,  что  затруднительно  сделать вручную.  В  бюджетном  процессе  уровень  оперативности  и  качества  учётно-аналитической  работы ущественно  повышается,  а  количество  ошибок  сокращается  при  использовании  программно-технических средств. 

      Следует  также  отметить,  что  эффективный  бюджетный  процесс  на  предприятии  невозможен  без внедрения  системы  материального  стимулирования.  Для  построения  такой  системы  на  предприятии необходима  последовательность  в  осуществлении  определённых  основополагающих  принципов премирования.