Социальный аудит системы развития персонала в организации

- динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

- развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

- изменение стратегии развития организации;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, а развитие - на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

 

2.3 Методика оценки развития персонала в организации

В настоящее время уже ни у кого не вызывает сомнений необходимость оценки персонала в системе контроля любой - как государственной, так и коммерческой - компании. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту и выполнятся тремя способами:

1) оценка потенциала работника, то есть профессиональные знания  и умения, производственный опыт, психологию личности, здоровье и  работоспособность, уровень общей  культуры.

2) Оценка индивидуального  вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность  труда конкретного сотрудника, и  его соответствие занимаемому  месту с помощью специальных  методик.

3) Аттестация кадров. Она  является своеобразной комплексной  оценкой, учитывающей потенциал  и индивидуальный вклад работника  в конечный результат.

Исходными данными для оценки персонала являются:

* модели рабочих мест  персонала;

* положение об аттестации  кадров;

* методика рейтинговой  оценки кадров;

* философия организации;

* правила внутреннего  трудового распорядка;

* штатное расписание;

* личные дела сотрудников;

* приказы по кадрам;

* социологические анкеты;

* психологические тесты.

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

* результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний  и умений;

* социально психологический  портрет личности;

* медицинское заключение  о работоспособности;

* оценка деловых и моральных  качеств;

* анализ вредных привычек  и увлечений;

* оценка уровня производственной  квалификации;

* заключение аттестационной комиссии.

Однако среди большого разнообразия методов оценки сложно выбрать те, которые действительно достоверно оценили бы и нового и нового сотрудника, и результаты труда уже работающего персонала.

Более подробно рассмотрим методику выбора стратегии развития способностей персонала.

Способности персонала - залог успеха реализации любой стратегии. При формировании стратегии важно знать, какими способностями обладает персонал организации, чтобы реализовать принятую стратегию, и возможно ли развить ценные редкие способности персонала.

Под способностью персонала принято понимать знания и умения персонала выполнять функции и получать результаты выполнения функций, соединяя ресурсы всех видов, в том числе компетенции. Те способности, которые являются ключевыми для реализации стратегических целей, составляют стратегический потенциал организации.

Стратегии развития способностей персонала предлагается формировать на основе анализа сопоставления двух факторов: стратегического отклика способности и внутреннего потенциала способности.

Стратегический отклик способности - это важность способности сотрудника с точки зрения её необходимости для решения задач, связанных с влиянием внешней среды. Вывод о стратегическом отклике можно получить из SWOT-анализ организации.

Показатель стратегического отклика показывает способность персонала отражать влияние макроокружения. Изменение показателя в определённых пределах означает наличие (отсутствие) у предприятия способностей генерировать возможности и противостоять негативам во внешней среде. Данная способность является незаменимой в условиях рынка, ведь «ваша упущенная возможность сегодня становится преимуществом вашего конкурента завтра».

Внутренний потенциал способности - это важность способности с точки зрения её ценности, редкости и невозможности воспроизведения конкурентами.

 

Заключение

 

На основе проведённого в работе исследования можно сделать ряд общих выводов.

1) Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным  процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы  для решения всех возникающих  проблем в ходе подготовки  и проведения оценки, успешно  развивающихся российских компаний  показал: только серьёзно подходя  к проблеме оценки на всех  этапах - от приёма на работу  до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного  управления персоналом в организации.

2) Комплексный подход  открывает перспективу использования  результатов оценивания для социально  ориентированного, системного управления  персоналом: мотивации эффективного  и надёжного труда, здорового  образа жизни, выработки индивидуальных  самосовершенствования.

3) Невозможно увеличить  производительность труда, заинтересованность  работников в повышении квалификации, только повышая заработную плату  специалистам высокой квалификации. Необходимо использовать и другие  методы поощрения работников, которые  были приведены в данной работе.

4) Компании  стараются  разрабатывать свои специальные  методики в области управления  персоналом. В каждой компании  существуют характерные только  для данной организации методы  развития.

 

Список использованной литературы:

1. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент»/ О.С.

Виханский. - М.: МГУ, 2005.- 200с.

2. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2007.- 79с.

3. Грачёв, М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации / М.В.Грачёв. - М.: Дело ЛТД, 2003.- 205с.

4. Зайцев, Г.Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент./ Г.Г. Зайцев, И.С. Файбушевич. - СП б.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2004.-87с.

5. Истомин,А.Л. Управление трудовыми ресурсами в высшем учебном заведении / А.Л. Истомин // Управление персоналом. - 2008. - №5. - С. 41-43.

6. Кибанов ,А.Я Формирование системы управления персоналом./ А.Я Кибанов, Захаров Д.И. - М.: ГАУ, 2004. - 104с.

7. Лагунова, Е,А. Методика выбора стратегии развития способностей персонала / Е.А. Лагунова // Управление персоналом. - 2007.- №18.- С. 48-49.

8. Смирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. / Б.М. Смирнов. - М.: ГАУ, 2006.