Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Марта 2011 в 20:57, курсовая работа
Предупредительный контроль и диагностика позволят уже на ранних стадиях возникновения сбоев организовать их поиск, разработать соответствующие мероприятия и на их базе подготовить экономически обоснованные оперативные управленческие решения по устранению этих сбоев, а также спрогнозировать характер тенденций в хозяйственной деятельности предприятий на ближайшую перспективу. В этом случае временные и финансовые затраты на проведение аналитических работ по подготовке экономически обоснованных оперативных управленческих решений будут минимальными.
Введение. 3
Глава 1. Сущность управленческого решения. 5
1.1.Понятие управленческого решения 5
1.2. Классификация управленческих решений 8
1.3. Процесс контроля реализации управленческих решений 12
Глава 2. Особенности принятия краткосрочных решений в управленческом учете 16
2.1. Использование данных бухгалтерского учета для принятия краткосрочных решений 16
2.2. Принципы принятия решений по данным бухгалтерского управленческого учета. 20
2.3. Организация бухгалтерского управленческого учета 25
2.4. Бухгалтер – аналитик, его роль и функции в системе управленческого учета 29
Заключение. 32
Практическая часть. 33
Литература: 35
По количеству альтернатив выделяют:
По частоте принятия решений выделяют:
По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:
По характеру учета изменения условии реализации решения выделяют:
Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов.
В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:
На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Рассмотрим подробнее мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов.
Установление плановых величин
Первый этап демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. Плановые величины — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом связаны с процессом планирования.
Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых величин для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
Примеры целей, которые можно использовать в качестве плановых величин для контроля: получить прибыль в размере 1 млн руб. в 2008 г. или получить выручку от реализации в размере 500 000 руб. в I квартале 2009 г.
Показатели результативности точно определяют, что необходимо для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей, что осталось не сделанным? Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн руб. к концу года.
Относительно
легко установить показатели результативности
для таких величин, как прибыль,
объем продаж, стоимость материалов,
потому что они поддаются
Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму рублей.
Однако организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о моральном уровне работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно проявление удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке плановых величин в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6 %.
Опасность
использования косвенных
Невозможность
выразить показатель результативности
непосредственно в
Область,
в которой установить показатели
результативности особенно трудно, это
НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные
попытки разработать объективные способы
измерения результативности в этой сфере
оказывались безуспешными. К традиционно
используемым здесь показателям относится
число патентов, публикаций, отчетов и
завершенных проектов. Все эти показатели
делают упор на определение производительности
и эффективности НИОКР, оставляя за скобками
вопрос о направленности и полезности
их проведения для организации в целом.
Служат ли все эти патенты, публикации,
завершенные проекты стремлению диверсифицировать
деятельность фирмы или проникнуть на
новые рынки? Если фирма имеет какие-либо
предпочтительные для нее области деятельности
(а обычно это так), то направленность НИОКР
имеет очень большое значение. За последние
годы менеджеры, занятые в области исследований
и разработок, осознали, что некоторая
нематериальность работ в этой сфере вовсе
не может служить поводом для того, чтобы
в управлении ею либо полагаться исключительно
на интуицию, либо использовать в качестве
единственной базы оценки результативности
неадекватные ей показатели.
В условиях неполноты информации по изучаемой проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а также множественности мнений о целях, критериях, их предпочтительности и т. п. может не существовать единственного, лучшего решения. Очевидно также, что для различных руководителей, имеющих разные предпочтения, решения будут различными. Недостоверность информации усиливает влияние субъективных факторов на принятие решения.
По этим же причинам порой невозможно «post factum» (после реализации) установить, было ли лучшим ранее принятое решение (особенно когда его реализация не привела к очевидным отрицательным последствиям, которые не могут опровергнуть даже «авторы» данного решения и которые не компенсируются какими-то его положительными аспектами). Так, результаты реформы Гайдара 1992 года (принятое и реализованное решение) ряд экономистов оценивает достаточно отрицательно, в то же время сторонники Гайдара придерживаются противоположной точки зрения.
Говоря строго научно, в этом случае для оценки эффективности ранее принятого решения мы должны воспроизвести прошлую проблемную ситуацию, принять по ней другое решение, посмотреть, какими будут результаты его реализации, а уж потом делать вывод о том, какое решение было лучше. На практике такой подход может быть реализован в ряде случаев при оценке эффективности научно-технических решений. Для большинства социально-экономических решений он неприменим.
В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия краткосрочных решений делается акцент, можно выделить следующие три подхода к теоретическим построениям в этой области.
В рамках математической теории принятия краткосрочных решений разрабатываются нормативные модели принятия решений (первый подход). Цель применения этих моделей – выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как руководитель должен подходить к принятию решений, чтобы добиться достижения поставленных целей (нормативов), какие методы обоснования решений целесообразно использовать. Основной акцент в этой концепции делается на разработке математических методов, моделей и алгоритмов выбора решений. Роль руководителя практически игнорируется. Однако в целом данная концепция не адекватна процессу формирования решений, поскольку наиболее сложные и неформальные процедуры, связанные с постановкой задачи, формированием ситуаций, целей, ограничений, вариантов решений и оценкой их предпочтений, в ней не рассматриваются. Эта концепция сформировалась и развивалась математиками и кибернетиками и была ориентирована в основном на решение задач в технических системах.
Кроме того, данный подход основан на предположении, что все руководителя являются «экономически мыслящими» людьми, т. е. в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т. п., они стараются оптимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Однако в жизни руководитель не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого руководитель принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана» и т. п.
Попытка осмыслить истинные причины принятия краткосрочных решений привела к возникновению дескриптивных моделей, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений (второй подход). Она носит ярко выраженный объясняющий (как фактически принимаются решения), а не предписывающий (какими должны быть решения) характер. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение руководителя.
В этих моделях учитывается, что большое влияние на подходы к принятию решений оказывают личностные качества руководителя. Люди по-разному относятся к риску, к оценке отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение целей других людей и т. п.
Информация о работе Принятие краткосрочных решений по данным бухгалтерского управленческого учета