Понятие издержек

   Очевидно, что с изменением условий хозяйствования контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления организацией, и обеспечивает оптимальный  ход процесса управления на всех других его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). При этом особенность контроля заключается  в его двойственной роли в процессе управления: в результате глубокой интеграции контроля и других элементов  процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника  таким образом, чтобы он относился  только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи  и взаимодействия с контролем, любая  управленческая функция (функция планирования, учета и т.п.) обязательно интегрирована  с контрольной.

   Можно утверждать, что контроль организации  является:

   1) неотъемлемым элементом каждой  стадии процесса управления;

   2) "обособленной" стадией, обеспечивающей  информационную прозрачность на  предмет качества хода процесса  управления на всех других  стадиях.

   Для того чтобы глубже понять сущность контроля как важнейшей составной  части понятия управления (или  как управленческой категории), раскрыть механизм функционирования выражаемых ею отношений, выявить специфические  особенности различных ее составляющих, рассмотрим контроль с более широкой  позиции и с практической точки  зрения, определяя его как систему  и составную часть системы  управления организацией.

   В широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как  систему, состоящую из элементов  входа (информационное обеспечение  контроля), элементов выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности ряда взаимосвязанных звеньев центра ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника  и технология, процедуры контроля, среда контроля, система учета).

   Эффективная система контроля предусматривает  определенные цели и задачи. Цели:

   а) сохранение и эффективное использование  разнообразных ресурсов и потенциала организации;

   б) своевременная адаптация организации  к изменениям во внутренней и внешней  среде;

   в) обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.

   Достижение  целей системы, как известно, обеспечивается реализацией задач. В нашем случае они заключаются в достижении следующих основных показателей  эффективности управления организацией:

   1) соответствие деятельности организации  принятому курсу действий (т.е.  целевым установкам и ориентирам) и стратегии;

   2) устойчивость организации с финансово-экономической,  рыночной и правовой позиций;

   3) сохранность ресурсов и потенциала  организации;

   4) должный уровень полноты и  точности первичных документов  и качества первичной информации  для успешного руководства и  принятия эффективных управленческих  решений;

   5) показатели безошибочности регистрации  и обработки финансово-хозяйственных  операций организации - наличие,  полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная  разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных  в отчетности;

   6) рациональное и экономное использование  всех видов ресурсов;

   7) соблюдение работниками организации  установленных администрацией требований, правил и процедур - положений  о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации  и документооборота, планов организации  труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;

   8) соблюдение требований федеральных  законов и подзаконных актов,  изданных органами власти и  ее субъектов, а также полномочными  органами местного самоуправления.

   Эти и многие другие задачи обусловливают  создание в организации эффективной  контрольной системы. Результативность контроля характеризует экономия потерь (ущерба), обусловленная функционированием  системы (иными словами: разница  между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии). Можно выделить два вида управленческого контроля:

   - оперативный управленческий контроль;

   - стратегический управленческий  контроль.

   Оперативный управленческий контроль призван решать возникающие проблемы с издержками производства в текущем режиме и  принимать управленческие решения без основательного анализа, без привлечения значительных управленческих сил, но сразу после возникновения перерасхода затрат.

   Стратегический  управленческий контроль направлен  на долговременные проекты организации  и способствует снижению издержек в  течение длительного времени  с фиксацией затрат на заданном уровне.

   Управленческий  контроль осуществляется в контролируемой среде. Контролируемая среда - это предмет  управленческого контроля, т.е. то, что  контролируется.

   Непосредственно сам управленческий контроль осуществляет контрольная среда, в нее обычно включается:

   - внутренняя организация управления  предприятия;

   - требования и процедуры управления;

   - внутрифирменная культура (традиции  предприятия);

   - внешняя среда предприятия.

   Внутренняя  организация управления предприятия  может быть различной по своей  структуре:

   - горизонтальная;

   - вертикальная;

   - смешанная.

   Требования  и процедуры управления устанавливаются  управленческой структурой, исходя из направления деятельности, а также  текущих и долговременных задач  развития этой деятельности.

   Внутрифирменная культура складывается из традиций, принятых на предприятии: это режим работы, формы обращения внутри структуры  управления (этика), способы поощрения  работников и т.д.

   Внешняя среда предприятия определяется его месторасположением: национальная принадлежность, система государственной  политики в области как внутренней, так и внешней экономики, государственной  системой регулирования отдельных  видов деятельности и т.д.

   Контрольная среда оказывает непосредственное влияние на контролируемую среду, формирует  ее. Экономическая управленческая структура  управления предприятия разрабатывает  для внутреннего использования  классификационную систему издержек производства.

   В РФ в основу такой системы положено ПБУ 10/99 "Расходы организации", в котором предлагается группировка  затрат по экономическим элементам. Существуют отраслевые методические рекомендации по калькулированию затрат на производство. Группировка затрат по калькуляционным  статьям обычно детализируется на предприятии  в зависимости от потребностей управления. Так, например, "Сырье и материалы" подразделяются по сырьевым группам, по типоразмерам, по качеству и др.

   Для целей управления используется не только принятая бухгалтерская система  учета издержек производства. Издержки подразделяются и по центрам ответственности.

   3.Учет и контроль по центрам ответственности.

   Центр ответственности - это отдельное  подразделение предприятия, которое  производит товары или услуги и передает их либо другому подразделению предприятия, либо внешнему потребителю. Центром  ответственности может быть цех, производственный участок, бригада работников.

   Для целей управленческого контроля за центрами ответственности используются натуральные и стоимостные показатели. Учет по центрам ответственности - это  система отражения, обработки и  контроля плановой и фактической  информации на входе и выходе центра ответственности. Такой учет предполагает разграничение совокупных затрат и  затрат конкретного центра ответственности.

   Для каждого предприятия можно, исходя из присущей ему системы управления, составить матрицу затрат или  таблицу соответствия, которая бы отвечала на следующие вопросы:

   - где возникли затраты (центр  ответственности);

   - с какой целью они произведены  (программа или продукт);

   - какой вид ресурса использовался  (элемент затрат);

   - какова сумма затрат по данному  центру ответственности;

   - какова сумма затрат по программе  (продукту, услуге).

   Основными показателями деятельности центра ответственности  являются результативность (в какой  мере центр ответственности достиг запланированных результатов) и  эффективность (выпуск продукции с  наименьшими затратами ресурсов; если выпуск продукции не совпадает  с целями организации, тогда этот центр ответственности неэффективен).

   Центры  ответственности на предприятии  являются, по сути, главным контролируемым объектом, поскольку затраты возникают  именно в этих центрах. Центры ответственности  могут выделяться не только по видам  расходов, но и по видам доходов, при этом, например, центр доходов  занят непосредственно выпуском или продажей продукции в денежном выражении, но не отвечает за расходы на продукцию. Центр затрат, наоборот, несет ответственность именно за затраты на производство продукции или ее продажу, а также за измерение этих затрат. Если на предприятии используется нормативный метод учета затрат, то могут возникать центры нормативной себестоимости. Если центр ответственности измеряет и доходы, и расходы, то его можно назвать центром прибыли.

   Таким образом, можно выделять центры ответственности, формируемые на основе производственной структуры предприятия, а также  центры ответственности, формируемые  на основе показателей, за которые они  отчитываются.

   3.1. Классификация центров ответственности для целей управленческого контроля.

   Управленческий  контроль как составная часть  управленческого учета призван  отслеживать достижение поставленных целей и обеспечивать возврат  к стадии принятия решений как  для корректировки путей исполнения уже принятых решений, так и для  разработки новых. Отсюда вытекают основные задачи управленческого контроля:

   1) разработка системы методов контролирования;

   2) разработка и применение соответствующих  информационных источников;

   3) непосредственный контроль за  издержками производства, проводимый  с определенной частотой (регулярность);

   4) выявление отклонений фактических  затрат от уровня заданного  управленческим решением;

   5) выявление виновников (причины) недопустимого  отклонения;

   6) своевременное информирование управленческого  персонала разного уровня об  отклонениях затрат;

   7) отслеживание качества исполнения  решений о ликвидации причин  отклонения затрат от заданного  уровня.

   Первая  задача предполагает обоснование применяемых  в конкретной организации методов  контроля в их взаимосвязи и взаимозависимости. Может использоваться система, включающая в себя такие методы, как:

   - сплошной и выборочный контроль;

   - регулярный и нерегулярный (единовременный) контроль;

   - автоматический и неавтоматический  контроль;

   - предварительный, оперативный и  последующий контроль;

   - контроль за финансовыми и  производственными факторами;

   - контроль по отдельным объектам  и их совокупности;

   - другие методы контроля.

   Выбор методов контроля является основополагающим, поскольку конкретный метод диктует  подбор соответствующей информации, частоту проведения процедур контроля, определяет состав менеджеров, обеспечивающихся контрольными сведениями, а также  время и затраты на ликвидацию негативных производственных явлений.