Организация управленческого учета на предприятии

     Рассмотрим  применение нормативного метода учета  затрат на производство хлеба «Весеннего».

     В течение месяца на склад принята  к учету продукция по плановым ценам на сумму 250 000 рублей. Сумма  затрат на производство продукции, учтенных на счете 20 «Основное производство», составила 280 000 рублей, остаток незавершенного производства - 7000 рублей. Плановая себестоимость реализованной продукции – 230 000 рублей.  

 

 

     Для успешного применения нормативного метода необходимо:

     - строгое нормирование расхода  всех видов ресурсов;

     - предварительное составление нормативных  калькуляций;

     - разработка первичной документации, позволяющей фиксировать  затраты  производства как в пределах  норм, так и по отклонениям  от них, в разрезе мест, причин  и виновников их возникновения;

     - подведение итогов и принятие  оперативных управленческих решений  по результатам контроля за  формированием себестоимости продукции  по каждому производственному  подразделению и предприятию  в целом.

     Основные  достоинства этого метода заключаются  в следующем:

     - возможность контроля над затратами  путем составления нормативных  калькуляций;

     - возможность контроля затрат  путем сопоставления их фактических  значений с нормативными;

     - возможность выявления и анализа  мест, причин и виновников отклонений  фактических затрат от нормативных;

     - возможность принять оперативные  м еры в процессе производства ,а не только в конце отчетного  периода.

     К недостаткам этого метода можно  отнести увеличение трудоемкости учетно-вычислительных работ и необходимость организации  учета как в пределах норм затрат, так и по отклонениям от них. (5) 
 

     3.6 Бюджетирование  и контроль затрат 

     Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) — это план. Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предлагаемый действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

     Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

     Бюджет предприятия составляется планово-экономическим отделом Планы составляются каждый месяц до 13 числа месяца, предшествующему месяцу, на который составляется план.  Бюджет составляется по всем статьям расходов, утверждается генеральным директором. Главный бухгалтер филиала доводит планы до подразделений и цехов предприятия.

     Использование бюджета создает для организации следующие преимущества.

1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.  Различают текущее (краткосрочное) планирование (разработка смет, бюджетов) — сроком до года — и перспективное (сроком более года). Обычно перспективные планы разрабатываются на 3—5 лет, а иногда и до 15 лет.
2. Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.
3. Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.
4. Бюджет — основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

     Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:

     - планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

     - определение показателей, которые будут использоваться при оценке этой деятельности;

     - обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

     -  корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

     В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

     а) генеральный и частные;

     б) гибкие и статические.

     Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

     В результате составления генерального бюджета создаются:

     - прогнозируемый баланс;

     - план прибылей и убытков;

     - прогноз движения денежных средств.

     Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1. операционного бюджета — включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации (см. Приложение 5);
2. финансового бюджета — включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

     В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

     Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной. Этот документ может:

     1) содержать лишь данные:

     а) о доходах,

     б) о расходах,

     в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2. разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимостных, так и натуральных;
3. составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений — центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

     Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх. 

     Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации.  В связи с этим можно выделить такие основные его типы, как:

1. генеральный бюджет торговой организации;
2. генеральный бюджет производственного предприятия.

     Так как филиал является производственным предприятием, рассмотрим генеральный бюджет производственного предприятия.

     Генеральный бюджет производственного предприятия состоит из операционного и финансового бюджетов. Финансовый бюджет состоит из бюджета капитальных вложений, бюджета движения денежных средств, прогнозируемого  баланса.  Операционный бюджет включает бюджет продаж, бюджет производства, бюджет запасов продукции на конец планируемого периода, бюджет прямых материальных затрат, бюджет прямых трудовых затрат, бюджет общепроизводственных (накладных) расходов, бюджет себестоимости произведенной продукции, бюджет себестоимости продаж, бюджет затрат на маркетинг, бюджет коммерческих затрат, бюджет административных затрат, план прибылей и убытков.

     Составление операционного бюджета начинается с разработки бюджета продаж. На основе бюджета продаж строятся бюджеты производства и себестоимости реализованной продукции. Составление бюджета предполагает планирование не только денежных потоков, но и потребностей в ресурсах, выраженных в натуральных единицах измерения (количество людей, оборудования, производственных площадей, объема сырья).

     Бюджет продаж является результатом обсуждения управляющими и персоналом отдела реализации планов реализации  продукции предприятия. Планирование продаж – это сложный процесс, при котором необходимо учитывать множество факторов: общее состояние экономики, ценовую политику, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности, конкуренцию. На основе прогноза продаж составляется бюджет продаж.

     Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством. Бюджет производства составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.

     Смета коммерческих расходов представляет собой план расходов, связанных со сбытом   продукции,   которая   включает   в   себя затраты на            

упаковку, транспортировку продукции, рекламу, заработную плату и отчислений работников отделов реализации, складов, кладовщиков.

     Бюджет общехозяйственных расходов включает расходы на управление предприятием, арендную плату помещений, аудиторские  и консультационные услуги и прочие расходы, связанные с управлением предприятием.

     Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле.

     Планирование и контроль являются необходимыми атрибутами управления предприятием. При этом под управлением понимается процесс обеспечения деятельности предприятия для достижения его целей в соответствии с намеченными планами. (5)

     Контроллинг осуществляет планово-экономический отдел, генеральный директор и коммерческий директор.

     Контроллинг, как целостная концепция управления финансово-экономическими процессами и результатами деятельности предприятия, основывается, в первую очередь, на учетной информации. Исследования учетной информации становятся основой проведения специалистом по контроллингу оценки финансовой ситуации предприятия, процессов планирования и контроля. Именно в учете формируется база данных, определяется содержание, проводится оценка и отбор параметров для характеристики количественного и качественного состояния исследуемых объектов.

     Система контроллинга является стержнем, вокруг которого объединяются все основные элементы организации и управления деятельностью предприятия. Главная цель контроллинга — ориентировать процесс управления предприятием на достижение поставленных целей. В зависимости от этого контроллинг разделяется на стратегический и оперативный.