Организация управленческого учета на предприятии

     4)изменение  в структуре запасов;

     5)оптимизация  кредитного портфеля;

     6)возможности по привлечению инвестиций;

     7)структурные изменения компании.(4) (5) (20) 
 
 

3 Организация управленческого  учета на предприятии

3.1 Роль управленческого  учета в информационной  системе      предприятия 

     В управленческом учете большое внимание уделяется учету затрат  на производство, учету объемов производства, оценке выполнения производственных программ.

     Принцип эффективности управления предопределил  необходимость управленческого  учета. Постепенно в развитых странах  термин «производственный учет»  был заменен на управленческий. Это было не просто изменение в терминологии, но и большая организационная перестройка  системы бухгалтерского учета. Он разделился на две отрасли: финансовый учет и управленческий.

     В это же время на предприятиях  создаются две бухгалтерии: финансовая и управленческая, каждая со  своими целями, задачами, функциями. Предпосылкой к разделению было создание калькуляционной бухгалтерии. Становление управленческого учета  произошло от калькуляционного учета, и поэтому его  основное содержание составляет учет затрат на производство.

     Калькуляция составляется по центрам ответственности для контроля за деятельностью подразделений; по изделиям для исчисления полных издержек и цены на изделие; по видам продукции для расчета частичных издержек.

     Таким образом,  разные виды себестоимости необходимы для различных целей управления. Все это привело к созданию управленческой бухгалтерии, которая была организована по децентрализованному принципу, под которой понимают создание информационной системы предприятия с детально проработанными формами и методами коммуникационной связи между подразделениями; обеспечение оперативности сбора и обработки данных, а также текущее планирование деятельности подразделений.

     В процессе деятельности на предприятии   возникает большой объем экономической информации. Экономическая информация представляет собой такой вид информации, которая последовательно и полно отражает производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Она подразделяется на плановую, нормативно-справочную и учетную информацию.

     Экономическая информация включает в себя стадии сбора, изменения первичных данных, регистрации и обработки данных для оперативного управления, формирования информации и производство расчетов, используемых в аналитическом и  синтетическом учете, а также  состояния внутренней и внешней отчетности. 
 

     3.2 Системы управленческого  учета на предприятии 

     Организация на предприятии системы управленческого  учета, занимающегося учетом и анализом издержек производства, предполагает отделение счетов по их учету от общей системы счетов.

     Обособление счетов управленческого учета, помимо улучшения информационного обслуживания различных управленческих структур, создает условия для сохранения коммерческой тайны об уровне издержек производства, рентабельности отдельных  видов выпускаемой продукции.

     Возможны  два варианта организации управленческого  учета и взаимодействия его  с  системой финансового учета.

     При варианте автономии каждая из систем учета - финансового и управленческого  - является замкнутой. В финансовой бухгалтерии затраты группируются по экономическим элементам, в управленческой – по статьям калькуляции.

     Для учета издержек выбраны свободные  коды счетов – 30 - 39. Это так называемые счета-экраны (или транзитные, зеркальные счета). Финансовая бухгалтерия занимается лишь синтетическим учетом издержек, а потому содержит информацию об общей сумме затрат на производство готовой продукции, не учитывая места их возникновения. Управленческая бухгалтерия детализирует данную информацию.

     При однокруговой (интегрированной) системе  учета счета-экраны не применяются, и используется единая система счетов и бухгалтерских проводок.

     Интегрированная система используется также  в  филиале. Предприятия с небольшими объемами производства и выпуском однородной продукции применяют данную систему.

     Счета управленческого учета, имеющие  сальдо, относятся одновременно к  управленческому и финансовому  учету. Систематический учет путем  отражения на счетах бухгалтерского учета производственных издержек готовой  продукции и ее реализации дает возможность  оценить деятельность предприятия и его финансовое состояние. Конечный результат деятельности организации определяется путем вычитания из выручки от продаж (без НДС) расходов на продажу и присоединения к полученному результату разницы прочих доходов и расходов. Для выявления финансового результата в пределах года в этом случае требуется закрытие всех основных счетов бухгалтерского учета. Дополняя финансовую отчетность данными внутренней отчетности, администрация может оценить рациональность организации производства на любом его участке. Из оперативных сведений и внутренней отчетности ответственного лица определяют  отклонения от норм и стандартов. Тем самым создаются предпосылки организации действующей системы контроля за издержками и доходами. (3)

     Важнейшим фактором при создании системы  управленческого учета является ее эффективность. Это те выгоды, которые предприятие получает от наличия системы учета за счет улучшения качества принимаемых решений. Внедрение и эксплуатацию системы управленческого учета только тогда модно считать оправданным, когда полученный в результате положительный эффект превосходит необходимые для создания данной системы затраты. 
 

3.3 Разработка организационной  структуры предприятия,  учетной политики 

    Организационной структурой предприятия называют деление организации на центры ответственности и их ранжирование. От построения организационной структуры зависит система управленческого учета предприятия. Администрация решает, какому сегменту предоставить те или иные полномочия, как распределить ответственность между исполнителями, как должна выглядеть иерархическая структура управления организацией, другими словами, устанавливает организационную структуру предприятия.

    Следовательно, организационную структуру предприятия можно определить как разделение предприятия на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед предприятием в целом.

    Встречается и другая трактовка организационной структуры — это совокупность линий ответственности внутри организации, каждая из которых показывает направление движения информации.

    Организационная структура предприятия может быть охарактеризована как централизованная или децентрализованная — в зависимости от степени ответственности, возложенной на ее менеджеров.

    Централизованные организации имеют иерархическую, пирамидальную структуру, построенную по функциональному принципу (администрация, финансы, снабжение, производство, маркетинг и т.п.). В основе системы управленческого учета таких предприятий лежат главным образом центры затрат. Такая система управления по своей сути является консервативной, предполагает максимум принуждения и не обеспечивает свободы действия сотрудникам предприятия.

    Данную организационную структуру  использует предприятие . Структура имеет пирамидальную форму. Управление филиалом осуществляет директор.  Структура бухгалтерии представлена ведущим бухгалтером, которому подчиняются главный экономист, бухгалтер и кассир (см. Приложение 2).

    Центры затрат в филиале включают в себя основные центры, занимающиеся непосредственным производством хлебобулочной продукции. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции. К таким центрам на предприятии можно отнести цеха основного производства, которые подчиняются заведующему производством; лабораторию, этим отделом руководит заведующий лабораторией; и также относится отдел сбыта.   Вспомогательные центры затрат существуют для обслуживания основных центров. Затраты этих центров сначала распределяют  по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центром включают в себестоимость продукции. К таким центрам можно отнести администрацию, ремонтную службу, газовую котельную, транспортный отдел.

   Руководитель  центра продаж несет ответственность за доходы структурного подразделения. Центр продаж на предприятии — отдел сбыта, в задачи которого входят привлечение новых клиентов и увеличение объема реализации продукции. Отдел сбыта в то же время является и центром затрат: он несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т. д. Однако, поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует рассматривать прежде всего как центр продаж.

   Центр прибыли — это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.

   Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение акционерной стоимости.

    В условиях быстро меняющейся рыночной среды существенно возрастает поток информации, которую необходимо обработать для принятия единственно правильного управленческого решения. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств. Появляется потребность в разделении всех полномочий, в том числе и в части принятия управленческих решений. Отдельные структурные подразделения начинают работать как мини-предприятия, не являясь при этом самостоятельными юридическими лицами. Другими словами, начинается процесс формирования децентрализованной организационной структуры предприятия.

    Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Как отмечалось, их руководители имеют более широкий круг прав и обязанностей, чем менеджеры центров затрат. С одной стороны, менеджеры в компаниях с такой структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений.

    Таким образом, формирование децентрализованной структуры управления предприятием предполагает решение двух взаимосвязанных задач:

1. распределение ответственности среди исполнителей;
2. контроль за качеством их работы.

    Существует и обратная зависимость: эти задачи не могут быть успешно решены в отсутствии поставленной системы управленческого учета.

    Однако успешное функционирование децентрализованной системы возможно при соблюдении, по крайней мере, двух условий:

1. наличия высокопрофессионального управленческого персонала;
2. согласованности целей и интересов организации в целом и ее отдельных структурных подразделений.

    Независимо от типа избранной организационной структуры — централизованной и децентрализованной — ответственность за финансирование компании в целом лежит обычно на высшем руководстве. Иначе говоря, финансовые функции будут централизованы в любом случае.

    Если администрация формирует организационную структуру своего предприятия на основе центров прибыли и инвестиций, то далее ей предстоит принять решение, по какому принципу следует создавать структурные подразделения: по видам выпускаемой ими продукции; по обслуживаемым ими географическим регионам или по группам покупателей. Создавая организационную структуру, следует учитывать, облегчит ли она процесс оценки деятельности сегментов. Это в свою очередь зависит от количества общих затрат, отождествляемых с каждой альтернативной структурой, ведь затраты, связанные с построением той или иной структуры управления, должны окупиться.

    Существующую организационную структуру предприятия следует регулярно анализировать и пересматривать с учетом изменений, происходящих в хозяйственной деятельности предприятия (освоение производства новых видов продукции, изменение технологий, смена менеджеров и т. д.), и достижений научно-технического прогресса.