Использование данных управленческого учета при принятии управленческих решений

Именно от того, насколько хорошо организованны бизнес-процессы, зависит себестоимость предлагаемой рынку продукции. Можно предлагать рынку хороший товар, но если его цена будет превышать рыночный уровень, предприятие не сможет выдержать конкуренции и будет нести убытки. Такой товар не будет продаваться, даже если предприятие имеет очень хорошую систему сбыта. Поэтому единственно возможный путь обеспечения конкурентоспособности предприятия заключается в построении рациональных и эффективных бизнес-процессов.

Основой принятия правильных решение и во внешней, и во внутренней сферах является наличие необходимой для корректного анализа достоверной информации. Сбор и анализ внешней информации является одной из главных функций маркетинга. Получение внутренней информации, как правило, осуществляется на основе управленческого учета, обеспечивающего руководство предприятия данными, необходимыми для анализа текущего положения и принятия управленческих решений. Руководство предприятия получает необходимые данные, если на предприятии существует рационально построенная система управленческой отчетности. Поэтому построение такой системы является первым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия.

Предприятие фактически бессильно перед неопределенностью среды. Все, что оно может сделать - это попытаться предвидеть будущее, создав надежную систему слежения за ключевыми факторами, к которым первичный спрос особенно чувствителен. Нестабильность на рынке систематически заставляет предприятия разрабатывать альтернативные сценарии и не ограничиваться лишь наиболее вероятным вариантом.

Внутренняя сторона деятельности предприятия является гораздо более прогнозируемой, а главное - подвластной воле руководства предприятия.

Предприятие не может в большой степени управлять уровнем цены на рынке, поэтому для увеличения получаемой предприятием прибыли основным путем является снижение себестоимости продукции предприятия - т.е. эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на пути к установлению такого контроля является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Ключ к успеху любой компании - эффективное управление, отвечающее стратегическим целям компании. Но принятие обоснованных и своевременных управленческих решений невозможно без точной информации о деятельности, как отдельных подразделений, так и компании в целом. Для того чтобы деятельность менеджмента обеспечивалась необходимой информационной поддержкой, компании начинают внедрять разнообразные учетные (транзакционные) системы.

Управленческий учет выступает составной частью информационной системы предприятия. Эффективность управления производственной деятельностью обеспечивается информацией о деятельности структурных подразделений, служб, отделов предприятия. Управленческий учет формирует такую информацию для руководителей разных уровней управления внутри предприятия с целью принятия ими правильных управленческих решений. Содержание управленческого учета определяется целями управления, оно может быть изменено по решению администрации в зависимости от интересов и целей, поставленных перед руководителями внутренних подразделений6. [3, c.243]

Эффективность производственной деятельности представлена в учете как процесс сопоставления фактических и стандартных затрат и результатов от производственных расходов.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий, в основном из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных, на основе которых принимаются решения. Иногда сведения, получаемые руководством для контроля и принятия решений, формируются из системы налоговой отчетности, наличие которой требуется от всех предприятий по закону. Проблема состоит в том, что эти сведения служат специфическим целям и не отвечают потребностям руководства. Поэтому на многих предприятиях существуют параллельно две системы учета - бухгалтерский и "практический", т.е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия. Как правило, такой учет ведется по принципу "снизу-вверх". Сотрудники предприятия для выполнения своей работы фиксируют необходимые им данные (первичную информацию). Когда руководству предприятия нужно получить какие-то сведения о положении дел на предприятии, оно обращается с запросами к менеджерам более низкого уровня, а те, в свою очередь, к исполнителям.

Следствием такого самопроизвольного подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна - на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности "снизу-вверх" нарушается основной принцип построения информационной системы - ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью детализации.

Большинство руководящих работников действительно получают отчеты о работе своих отделов, но эти сведения либо излишне пространны - например, подшивка договоров о продаже вместо сводного отчета с приведением цифр об общем объеме сбыта за указанный период, либо, наоборот, недостаточно полны. Кроме того, сведения поступают с запозданием - например, можно получить сведения о дебиторской задолженности через 20 дней по окончании месяца, а между тем отдел сбыта уже отгрузил товары заказчику с просроченным последним платежом. Неточные данные могут быть причиной неверных решений. Точные данные, полученные с запозданием, также теряют ценность.

Для того, чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, необходимо строить систему отчетности "сверху вниз", формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение и фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к системе управленческого учета являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия. Эти требования могут быть реализованы при соблюдении ряда простых принципов построения системы управленческой отчетности:

Система должна быть ориентирована на первое лицо.

Система должна строиться "сверху вниз". Руководители каждого уровня должны проанализировать состав и периодичность необходимых им для выполнения своей работы данных.

Исполнители должны иметь возможность фиксирования и передачи "наверх" установленных их руководством данных.

Данные должны фиксироваться там, где порождаются.

Информация должна становиться доступной всем заинтересованным потребителям сразу же после ее фиксирования.

Принятие решений на предприятии - это всегда выбор между вариантами действий с разными прогнозами результатов. Текущие управленческие решения редко бывают настолько глобальными, чтобы ценную информацию для них можно было получить из итоговых цифр финансовых отчетов, отражающих состояние компании в целом7. Важны, как правило, цифры, показывающие отдельные аспекты деятельности предприятия. Для лучшего понимания сути процесса имеет смысл провести классификацию данных, используемых в принятии решений. Информация может быть поделена по таким параметрам:

Вид данных. В сферу интересов управленческого учета входят такие уровни сбора и обработки информации, которые в финансовом учете считаются исключительно аналитическими и не входят в результаты работы финансовых учетных подразделений, как правило, измеряемые в денежном выражении. В управленческие отчеты может включаться количественная информация о продуктах, коэффициенты и показатели, которые измеряются эмпирически, например оборачиваемость текущих активов, денежных средств, рентабельность блюд, стабильность уровня наценки и т.д.

Объект, о котором эти данные были собраны. Одно из основных преимуществ управленческого учета над традиционным бухгалтерским состоит в том, что собираемая информация имеет массу аналитических признаков, позволяющих сортировать ее по разным параметрам. Среди наиболее востребованных форм классификации - фильтрация транзакций и хозяйственных операций по объектам учета, каковыми являются внутренние подразделения предприятия. Благодаря свободе выбора учетной политики самими управленцами внутреннее деление компании на учетные блоки вводится с конкретными целями, реализуемыми в дальнейшем с помощью аппарата управленческого учета. В ресторанах это могут быть категории блюд, по которым ведется раздельный учет реализации и наценки, например алкогольные и безалкогольные напитки, собственная продукция кухни и закупаемые блюда; отдельные залы, где реализация зависит от разных параметров и по-разному влияет на общий финансовый результат ресторана; разные менеджеры залов, официанты и даже повара. Любому ресторатору будет интересна оборачиваемость каждого отдельного стола, а не усредненная цифра по посадкам в ресторане за месяц. А отчет по возвратам блюд всегда интересен в связи с конкретным менеджером, работающим в это время в зале.

Подводя итог, следует отметить, что принятие обоснованных и своевременных управленческих решений невозможно без точной информации о деятельности предприятия или организации. Для обеспечения руководства и менеджеров необходимой информационной поддержкой, используются данные управленческого учета.

2.2 Принятие решений по управленческой отчетности

Управленческая отчетность - это совокупность упорядоченных показателей и другой информации. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего управленческий учет остается формальным скопищем цифровых данных, непригодных для целей внутреннего управления.

Собранную первичную информацию необходимо представить в удобном для пользователя виде. Критерий оценки представления информации один - удобство для принятия управленческих решений. Для разных уровней управления обработка первичной информации может быть различной: информация может агрегироваться, детализироваться или специальным образом структурироваться. В частности, подробная информация в аналитических разрезах необходима только руководителям структурных подразделений, а на уровень высшего менеджмента (финансового директора, коммерческого директора и т.д.) следует выводить уже только итоговые показатели. Отсюда вытекают и требования к управленческой отчетности. Создается альбом стандартных форм документов, в который входят как первичные документы, так и отчеты.

Любой руководитель, принимая управленческие решения, основывается на информации: что происходит в его подразделении, компании, бизнесе? Это касается всех - руководителя отдела или управления, генерального директора, акционера или единоличного хозяина бизнеса. Естественно, возникает необходимость в получении такой информации - у каждого в разное время и в разных объемах.

По закону компания должна периодически на регулярной основе готовить целый пакет финансовой отчетности - баланс, отчет о прибылях и убытках, необходимые расшифровки и пояснения к ним. Такие документы предназначены прежде всего для внешних пользователей - контролирующих органов, банков, партнеров и т.п. Если отчетность реально отражает хозяйственные операции и финансовое состояние компании, то она, безусловно, информативна и для руководителей, однако, тем не менее, не дает ответа на очень многие, крайне важные для управления вопросы, например:

• насколько различается рентабельность производства и продаж различных видов продукции или услуг, какой ассортимент производить, если есть ограничения по сырью, по мощностям, по емкости рынка?
• что выгодно: покупать комплектующие изделия или производить их самим (тем более, если для этого есть мощности)?
• продавать готовую продукцию или дальше ее перерабатывать?
• покупать новое, высокопроизводительное, оборудование или оставить старое?

Кроме того, ежеквартальное и годовое подведение промежуточных финансовых итогов важно, но если не контролировать ситуацию в бизнесе на регулярной основе и не замечать вовремя проблемы с производительностью и эффективностью работы, с наличием денежных средств, то очередной период подготовки финансовой отчетности может стать бессмысленным - в компании наступит кризис.

Реальным помощником руководителя в оперативном и стратегическом управлении бизнесом является управленческая отчетность. Никто не обязывает ее составлять, но без нее руководителю очень сложно, а порой и невозможно принимать грамотные решения. Особенно это актуально в условиях, когда компаниям приходится задумываться об увеличении прибыли за счет сокращения затрат и интенсификации производства. Выделяют следующие задачи управленческой отчетности в процессе принятия управленческих решений.

Управленческая отчетность, по сути, представляет собой результат сбора и систематизации финансовой и нефинансовой информации (в том числе и натуральных показателей, данных о времени платежей и т.п.), на основе анализа которого менеджеры принимают решения для достижения своих целей. Если взять такое понимание за основу, то становится ясно: каковы цели и основные зоны ответственности, такова должна быть и система данных, с которой руководитель работает.

Управленческие отчеты необходимо использовать, когда требуется принять управленческое решение, касающееся, например, материалов и закупок, производства, продажи.

Основными содержащими информацию управленческими отчетами по данным направлениям являются соответственно:

• отчет о запасах сырья, отчет о потребности в сырье, отчет о кредиторской задолженности, отчет о движении денежных средств, отчет о бартерных сделках;
• отчет о производственных мощностях, отчет о минимальном уровне запасов, отчет о произведенной продукции, отчет о движении денежных средств, отчет о бартерных сделках;
• отчет о запасах готовой продукции, отчет о незавершенном производстве, отчет о продажах, отчет о дебиторской задолженности, отчет о движении денежных средств, отчет о бартерных сделках.

На основе этих отчетов могут быть приняты следующие управленческие решения:

• по материалам и закупкам - сколько материалов и комплектующих следует приобрести, сколько следует приобрести за деньги/по бартеру, что следует оплатить сейчас, а что можно оплатить потом;
• по производству - сколько продукции можно изготовить, каков объем незавершенного производства и что можно сделать для его снижения, сколько материалов и комплектующих необходимо для производства;
• по продажам - сколько продукции можно реализовать, каковы запасы, которые можно незамедлительно реализовать, сколько продукции следует заказать у производства, должны ли мы требовать от заказчика немедленной оплаты, могут ли быть предоставлены покупателям более длительные отсрочки по оплате.