Бухгалтерский учет оптовой торговли

    Математическое  моделирование экономических явлений  является важным инструментом экономического анализа. Оно дает возможность получить четкое представление об исследуемом  объекте, охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю структуру и внешние связи. Содержание метода моделирования составляют конструирование модели на основе предварительного изучения объекта и выделения его существенных характеристик, экспериментальный или теоретический анализ модели, сопоставление результатов с данными об объекте, корректировка модели.

    В качестве модели необходимо использовать ключевой показатель, наиболее полно  отражающий интересующие нас аспекты. Таким показателем может быть платежеспособность предприятия, являющаяся внешним проявлением финансового состояния предприятия. Данный показатель дает качественную характеристику финансового состояния, т.е. возможности наличными денежными ресурсами своевременно и полностью производить расчеты с бюджетом по налогам, с банками и кредиторами — по ссудам и процентам за кредит, с поставщиками — по поставкам и услугам и с трудовым коллективом — по оплате труда и социальными гарантиями.

    Коэффициент платежеспособности можно представить  в виде кратной двухфакторной  детерминированной модели как отношение текущих активов и текущих обязательств:

    К_пл/сп = ТА/ТО.

    Для полного и объективного анализа  финансового состояния предприятия  необходим анализ всех составляющих платежеспособности.

    Далее мы преобразуем данную кратную модель платежеспособности с применением различных приемов расчленения общего показателя на экономические, финансовые и производственные факторы, которые будут являться объектом в более детальном анализе величины коэффициента платежеспособности в соответствии с рисунком 5.

    Рис. 5 Детерминированная факторная модель платежеспособности

    Моделируя числитель и знаменатель как  аддитивные многофакторные модели по отдельности, можно выделить из двух комплексных факторов исходной модели сколь угодно частных факторов, функционально зависимых от платежеспособности.

    Таким образом, управлять финансовым состоянием через управление платежеспособностью  можно с помощью изменения  частных локальных показателей, имеющих наибольшее влияние на результативный.

    Обобщая вышеизложенное можно сказать, что  моделирование детерминированных  факторных систем позволяет выявить  новые формулы расчета результативного  показателя с расширенным числом факторов, входящих в его состав. Путем преобразования исходной модели из двух факторов расчета платежеспособности были получены частные локальные показатели, характеризующие производственные процессы. Управляя этими частными показателями, процесс моделирования позволяет влиять на платежеспособность, финансовую устойчивость, и, тем самым, минимизируя финансовые риски, управлять финансовым состоянием.

    Система защитных финансовых механизмов при  угрозе банкротства зависит от масштабов кризисной ситуации. При легком финансовом кризисе достаточно нормализовать текущую финансовую деятельность, сбалансировать и синхронизировать приток и отток денежных средств. Глубокий финансовый кризис требует полного использования всех внутренних механизмов финансовой стабилизации. Полная финансовая катастрофа предполагает поиск эффективных форм санации, в противном случае — ликвидация предприятия.

    Реорганизационные процедуры предусматривают восстановление платежеспособности путем проведения определенных инновационных мероприятий. По результатам анализа должна быть выработана генеральная финансовая стратегия и составлен бизнес-план финансового оздоровления предприятия с целью недопущения банкротства и вывода его из «опасной зоны» путем комплексного использования внутренних и внешних резервов.

    Один из путей предотвращения банкротства акционерных предприятий — уменьшение или полный отказ от выплаты дивидендов по акциям при условии, что удастся убедить акционеров в реальности программы финансового оздоровления и повышения дивидендных выплат в будущем.

    Важным  источником финансового оздоровления предприятия является факторинг, т.е. уступка банку или факторинговой компании права на востребование дебиторской задолженности, или договор-цессия, по которому предприятие уступает свое требование к дебиторам банку в качестве обеспечения возврата кредита.

    Одним из эффективных методов обновления материально-технической базы предприятия  является лизинг, который не требует полной единовременной оплаты арендуемого имущества и служит одним из видов инвестирования. Привлечение кредитов под прибыльные проекты, способные принести предприятию высокий доход, также является одним из резервов финансового оздоровления предприятия.

    Этому же способствует и диверсификация производства по основным направлениям хозяйственной деятельности, когда вынужденные потери по одним направлениям покрываются прибылью от других.

    Если  предприятие получает прибыль и  является при этом неплатежеспособным, нужно проанализировать использование прибыли. При наличии значительных отчислений в фонд потребления эту часть прибыли в условиях неплатежеспособности предприятия можно рассматривать как потенциальный резерв пополнения собственных оборотных средств предприятия.

    Большую помощь в выявлении резервов улучшения  финансового состояния предприятия может оказать маркетинговый анализ спроса и предложения, рынков сбыта и формирование на этой основе оптимального ассортимента и структуры производства продукции.

    Одним из основных и наиболее радикальных  направлений финансового оздоровления предприятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточной работы за счет более полного использования производственной мощности предприятия, повышения качества и конкурентоспособности продукции, снижения ее себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов и потерь.  
 
 

     Заключение.

     В заключение работы по итогам проведенного исследования сделаем следующие  выводы.

     Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

     На  принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений  и др.

     Решение можно рассматривать как продукт  управленческого труда, а его  принятие - как процесс, ведущий к  появлению этого продукта. Правильно  принимать решение - это область  науки и может быть познана  из книг. Принятие же правильных решений  это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

     Принятие  решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов  или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между  настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

     В управлении организацией принятие решений  осуществляется менеджерами различных  уровней и носит более формализованный  характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и  организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

     Принятие  решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

• проблема, требующая разрешения;
• человек или коллективный орган, принимающий решение;
• несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

     На  стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

      Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Методы оптимизации  следующие: анализ, прогнозирование, моделирование.

     Руководители  начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они  сформулировали цели и задачи и  создали организацию. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

     В современных рыночных условиях, в  условиях жесткой конкуренции управленческие решения руководства предприятия  будут направлены на предотвращения банкротства, на повышение платежеспособности предприятия. В третей главе были рассмотрены некоторые из них, например в области анализа маркетинговой среды предприятия, использования и распределения прибыли, решения по привлечения дополнительных оборотных средств (кредит, лизинг).  Однако, для каждого из них требуется составление конкретного плана мероприятий, программы действий, взаимодействия всех структурных единиц предприятия. Все вышеизложенное подтверждает актуальность данной темы курсовой работы. 
 
 
 

Список  использованной литературы.

1. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп.- М.: ООО «Издательство ЭКСМО» 2005.
2. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2007.
3. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учеб. пособие. - 2-е изд., испр. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.
4. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с англ. –  М.: ДЕЛО 1992.
5. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005.
6. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб: Издательский дом МиМ, 2003.
7. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2006.
8. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2004.
9. Составлено по: Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: Интел-синтез, 2001.
10. Канке А.А, Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие – 2 изд, -М: ИД «ФОРУМ», ИНФРА-М, 2008.
11. Федеральный Закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 № 208-ФЗ.
12. Материалы сайта www.cfin.ru
13. Материалы СПС «Гарант».
14. Шеремет А. Д., Ионова А. Ф. Финансы предприятий. Менеджмент и анализ. — М.: ИНФРА-М, 2007.