Смерть оргструктур

Смерть оргструктур

Лучшая оргструктура компании – это ее отсутствие. Не исключено, что этот парадоксальный тезис в скором времени станет девизом прогрессивных менеджеров. В данной статье мы расскажем об экономических предпосылках трансформации бизнес-структур и попытаемся представить, как будет выглядеть компания будущего.  
 
Всерьез о важности проектирования организационных структур заговорили в начале XX века. Новатором в этом вопросе был Фредерик Тейлор и прочие основоположников научного менеджмента. В 60-е годы жесткая иерархичная структура культивировалась не в одном только Советском Союзе: символами американской экономики были «уайтовщина» и «Человек Организации». Вплоть до конца века данная модель не раз доказывала свою эффективность, наводняя мир тоннами советского чугуна и стали и гигантскими американскими корпорациями из списка «Fortune 500» с миллионами рабочих мест и патерналистской идеологией. Правда, потом темпы производства в Советском Союзе стали падать, а административная иерархия продолжала расти. К примеру, когда в 90-х годах «Северсталь» пригласила консультантов McKinsey на Череповецкий металлургический комбинат, те насчитали в организации около 19-ти уровней управления («Деловой Петербург», №205 от 25.12.2000). На Западе же дело обстояло несколько иначе: к концу века наметилась и быстро набрала обороты тенденция к упрощению организационных структур. Иными словами, структуры становились более плоскими. Линейно-функциональные, дивизиональные и матричные структуры, которые по очереди – а иногда и вместе – назывались «прорывом» американской управленческой мысли.  
 
С каждым очередным эволюционным шагом количество «необходимых» управленческих слоев сокращалось, а полномочия «стекали» по иерархической лестнице. На рубеже XXI века в теорию менеджмента организаций прочно вошло выражение «сетевые структуры» – термин, который в течение ста лет активно применялся культурными антропологами для обозначения связей между полуцивилизованными племенами, а спецслужбами – для описания работы подпольных группировок. Символом «сетевых структур» от бизнеса стал Linux – быстрорастущий конкурент Microsoft, вся история которого свидетельствует о глобальных переменах в методологии управления. В 1991 году финский студент Линус Торвальдс написал ядро операционной системы Linux и сделал ее свободной для распространения и редактирования. Это был невиданный доселе ход, принесший впечатляющие результаты: сегодня тысячи разработчиков по всему миру добровольно трудятся над совершенствованием Linux, а десятки сотен компаний зарабатывают на этой ОС, не платя при этом никаких лицензионных сборов. Объединяет их усилия Сеть и особое отношение к продукту. Сетевая структура Linux, лишенная традиционной иерархии, стала символом новой реальности и примером, которому последовали тысячи компаний по всему миру. Бизнес-гуру предрекают, что в скором будущем сетевая структура станет единственно возможной формой организации, а, учитывая тот факт, что из 400 самых быстрорастущих американских компаний 270 уже пытаются перейти на эту модель (по данным исследования Coopers & Lybrand), пророчество не кажется таким уж неосуществимым.  
 
Губительный аутсорсинг  
Один из признаков исчезновения оргструктур скрывается за модным словом «аутсорсинг». Производство, бухгалтерия, маркетинг, информационные технологии и многие другие ключевые бизнес-процессы компании нередко доверяют специализированным организациям. Набираем в каком-нибудь Яндексе «АУТСОРСИНГ» и – пожалуйста: «Развитие аутсорсинга на Оленегорском ГОКе было инициировано управляющей компанией «Северсталь-ресурс». Практическое применение аутсорсинга на комбинате началось в 2003 г., когда из структуры предприятия был выведен ремонтно-механический цех» (www.severstalgroup.com). Далее – длинный список линков: переданы бурение взрывных скважин в карьерах, ремонт электрических машин, производство кислорода и сжатого воздуха и т.д. Охотнее всего компании готовы «поделиться» ИТ-функциями, причем как со сторонними организациями, выигравшими по результатам тендера (полный аутсорсинг), так и со своими выделенными в отдельное юридическое лицо «ИТ-дочками» (инсорсинг). Инсорсинг, кстати, активно практикуют даже такие суперконсервативные гиганты отечественной экономики, как РАО «ЕЭС» и «Газпром». Впоследствии «ИТ-дочки» нередко продаются стратегическому инвестору, при этом материнские компании продолжают поддерживать «родственные» отношения с «дочками» и исправно снабжают их заказами. В данной статье мы не собираемся анализировать, насколько эффективен аутсорсинг, поэтому нет смысла перечислять все примеры его использования. Хочется лишь задаться вопросом: какие еще функции надо начать отдавать вовне, чтобы превратить организацию ХХ века в организацию века XXI, т.е. традиционную иерархичную структуру – в гибкую сетевую? Бизнес-гуру категоричны на этот счет. «Компания сегодня, – утверждает знаменитый Том Питерс, – сводится к двум вещам: таланту и проектам» (Tomas J. Peters. The Pursuit of Wow! 1999). Эту же мысль высказывают авторы статьи, напечатанной в журнале «Проблемы теории и практики управления»: «Структура утрачивает свое системообразующее значение, организация становится все более пустотелой и сливается с внешней средой. В предельном случае от организации может остаться офис, который, естественно, лучше разместить у себя дома». На практике это означает одно: составляющие структуру отделы и департаменты компаний исчезают, превращаясь в список партнеров-подрядчиков, которым переданы практически все бизнес-процессы.  
 
Интернет нас погубит  
Вторая причина разрушения оргструктур кроется в ставшей уже привычной мировой паутине – в Интернет. Средство общения, хранения и обмена колоссальным объемом информации, обрастая такими атрибутами, как электронные деньги и электронная подпись, формируют коммуникационное пространство, для нахождения в котором уже нет нужды сидеть в офисе. В 1995 г. в Европе насчитывалось менее 4 млн. человек, работающих на дому. К 2003 году их число превысило 60 млн (это приблизительно 8,2% от всех работающих европейцев), а к 2010 году, по прогнозам, их будет более 100 млн. Такие данные приводит консультант Джек Ниллес в книге Startegies for Managing the Virtual Workplace. В США показатели еще более впечатляющие: в 2003 г. около 60% американцев являлись «свободными агентами», т.е. не работающими ни на одну из компаний на постоянной основе (D.Pink, Free Agent Nation: The Future of Working For Yourself. 2003). По данным исследования, проведенного Стокгольмской школой экономики (Санкт-Петербург), в России в 2003 году примерно 2,6 млн человек работало дистанционно («Ведомости», 14 мая, 2003 г.). Это 1,7% всего населения! Пополнение рядов «свободных агентов», как, наверное, нетрудно догадаться, происходит не за счет швей-надомниц. На Западе, помимо разработчиков программного обеспечения, веб-мастеров и дизайнеров, вне офиса работают и представители вполне традиционных профессий: агенты по недвижимости, страховщики, юристы, переводчики, финансисты, аналитики, маркетологи. Более того: эти люди не просто работают индивидуально, образуя заграничный аналог отечественного ПБОЮЛ – они могут выполнять проекты для вполне солидных крупных компаний и официально считаться их сотрудниками – но только на время проекта. Царствует над всей этой фрилансовой братией Интернет.  
 
«Интернет-технологии стали первым бесконечно масштабируемым инструментом экономии», – пишет Том Петцингер в своей выдающейся книге 1999 г. «Новые первопроходцы» (The New Pioneers). «Они снижают предельные издержки до нуля и ликвидируют барьеры для доступа». Несмотря на очевидное преимущество дистанционной работы сотрудников (экономия на аренде офиса, оборудовании рабочего места и медицинской страховке), в России на это решаются пока немногие. Зачастую руководители психологически не готовы к тому, что не смогут постоянно контролировать сотрудника. Джек Ниллес иронично назвал это «комплексом офиса» (edifice complex – игра слов: oedipus complex (эдипов комплекс) и office). По его мнению, многие организации любят демонстрировать собственную значительность с помощью большого здания со своим именем на фасаде. «Это как тема «Размер имеет значение» в электронной рассылке, рекламирующей порно, – иронизирует Ниллес. – Тем не менее, когда организации начинают подсчитывать стоимость содержания такого здания и сравнивать ее с расходами на телекомьютинг (термин, обозначающий удаленную работу – прим .редактора), «комплекс офиса» начинает выглядеть в их глазах как гигантский пережиток прошлого, который уже не нужен в современном бизнесе». Те, кто хоть раз пробовал нанять работника на удаленную работу, знают, насколько это упрощает кадровые вопросы и расчет заработной платы. К примеру, главного художника журнала, который вы держите в руках, у нас в компании никто в глаза не видел. Живет он, если верить его письмам по электронной почте, иногда в Крыму, иногда в Ставрополе. Но разве нам это важно? Он получает от нас тексты в формате .doc, мы от него рисунки .gif, после этого оговоренная сумма от нас, опять же электронным способом, уходит то ли в Ставрополь, то ли в Крым. Все довольны. «Интернет убрал капитал из капитализма. Одновременно с этим он убрал слово «организация» из выражения «Человек организации» – написал Дэниэл Пинк в своей нашумевшей работе «Нация свободных агентов» (D.Pink, Free Agent Nation: The Future of Working For Yourself. 2003).  
 
Человек  
Третий ингредиент коктейля под названием «смерть оргструктур» – человек. Любая организация – всего лишь форма осуществления людьми совместной деятельности. При этом мотивы и характер взаимодействия людей и групп определяются целями их деятельности. Следовательно, при изменении мотивации сотрудников должна меняться и структура организации. Ведь смысл организации не в том, что она собой представляет внешне и внутренне, а в том, каково ее место в социокультурной системе отношений. Именно эта система отношений и претерпевает сейчас серьезные изменения. Во-первых, договор между работником и работодателем «преданность в обмен на безопасность» перестал работать. И дело не в том, что организации не ценят трудовые кадры – просто сами сотрудники руководствуются несколько иными мотивами, нежели просто «заработать денег». «Наша трудовая этика? Работать там и когда это наиболее оправданно, делать то, что умеешь лучше других, – говорит фрилансер Нэнси Хэлперн в книге Д.Пинка «Нация свободных агентов». – Это как тренажерный зал для ума немного растяжений, побольше аэробики, небольшая передышка; совсем не похоже на традиционную трудовую этику, которая как бесконечные отжимания». То, что сейчас происходит в корпоративном мире, знаменует собой переход человека на более высокую ступень «пирамиды Маслоу».  
 
На первое место в иерархии ценностей сотрудника выходит самореализация. Смена мотивации, в свою очередь, ведет к изменению всей структуры отношений между сотрудником и компанией. Слепая преданность «Человека организации» уступает место «невидимым узам доверия» (по выражению футуролога Фрэнсиса Фукуямы). Теперь уже не организация использует людей в качестве инструментов, а наоборот – компания становится для человека стартовой площадкой, где он может проявить себя. В результате такого отношения к работе со стороны сотрудников и рождается «бизнес в стиле фанк», подробное описание которого приводят в одноименной книге Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале. Человек в фанкибизнесе – основной капитал, являющийся источником идей для создания новых продуктов. Фанки-организация пропитана духом творчества. Она держится на неформальном лидерстве – которое, кстати сказать, строится на тех же принципах, что и лидерство «классических» сетевых структур: подпольных группировок. Основа здесь – личностные отношения, слабые и очень гибкие горизонтальные связи. Люди организуются тогда, когда это необходимо для решения определенной задачи, но после ее решения эта структура легко и безболезненно распадается, уступая место другой. Один из показателей непрочности таких структур – постоянно сокращающаяся средняя продолжительность работы в одной компании. По данным рекрутинговой компании «АНКОР», сейчас IТ-специалисты и юристы меняют работу в среднем через 2,3 года: менеджеры по продажам меняют места работы в среднем раз в два года; сотрудники финансовых и инженерно-технических служб работают в одной компании 20—21 месяц; а специалисты НR-департаментов, отделов рекламы, маркетинга и PR вообще редко задерживаются в компании дольше, чем полтора года.  
 
Некоторые считают таких людей перебежчиками, а Чарльз Хэнди в своей книге «По ту сторону уверенности» (Изд. «Питер», 2002 г.) называет их «портфельными индивидами». Портфельные люди складывают образцы своего труда в папки, как архитекторы или журналисты, и, пользуясь этими примерами, продают свои услуги тем, кого эти образцы устраивают. Подписание контракта с одной компанией – это вложение всего своего человеческого капитала в одни акции. А любой смыслящий в современном бизнесе человек знает, что при инвестициях важно хеджирование. Составление сотрудником портфеля проектов, клиентов и навыков, диверсификация занятости – это и есть распределение риска, оптимальная стратегия хеджирования. «Портфельщики» и относятся к своей работе как к игре на бирже – они ищут азарт, новые вызовы, интересные предложения. Для того, чтобы удержать в компании лучших «портфельных» карьеристов, одной бесплатной медицинской страховки уже недостаточно. Им необходимы сложности, которые нужно преодолевать, возможность совершенствоваться. Ну и соответствующая оплата, конечно. А организационная структура? Какая может быть структура у сообщества людей, каждый из которых сегодня делает проект в одной компании, а завтра уже в другой? Наверное, никакой.  

 
Выводы  
Плоские управленческие структуры характерны, в первую очередь, для компаний, которые производят высокую добавленную стоимость на основе управления знаниями. Типичные примеры таких организаций – Microsoft, General Electric. Компании этого класса принципиально отличаются от тех, которые производят добавленную стоимость за счет дешевого труда или превращения сырья в минеральные ресурсы. В организации, построенной на управлении знаниями, интервал между верхним и нижним слоем управления минимален. Мало диверсифицированы и уровни квалификации. Как правило, рядовой исполнитель в такой компании – это высококвалифицированный, высокомотивированный специалист. В плоской организации творческий потенциал таких людей высвобождается, обеспечивая максимальную эффективность их работы и высокий уровень удовлетворенности. Наиболее уместна плоская структура управления в среде, где нужна быстрая реакция на рынок, где важно умение быстро «подстроить» продукт под новые запросы клиента (такая ситуация характерна для дизайна, издательского дела, консалтинга, рекламы, ИТ-рынка). А вот прежде чем «убивать» оргструктуру в промышленном производстве, стоит хорошенько подумать: ведь здесь цикл производства продукта сложнее и дольше, а каждое решение должно пройти многоступенчатую проверку по функциональным подразделениям. Преимущества плоских оргструктур очевидны – помимо экономии на оборудовании рабочих мест, они приносят необходимое ускорение процессов, искореняют бюрократические проволочки и позволяют снизить затраты на обучение персонала (ведь каждый член плоской оргструктуры – высококвалифицированный специалист). При этом даже с уходом специалиста-портфельщика его опыт и знания остаются «в копилке» компании. Риски, которые таит в себе плоская структура, обусловлены ее либеральностью.  
 
Во-первых, в таких структурах возможно смешение функций и их дублирование. Во-вторых, при усложнении функций и повышении ответственности каждого сотрудника, увеличивается риск того, что любая допущенная им ошибка будет иметь достаточно серьезные последствия для компании. В-третьих, не исключена ситуация, что компании не удастся найти специалиста нужной квалификации на определенный проект, в связи с чем возрастают проектные риски. В-четвертых, вырастая из аутсорсинга, плоские структуры наследуют практически все его «минусы» (возможность утечки коммерческой информации, ослабление контроля над процессами, неправильный выбор партнера и т.д.). Утечкой информации может грозить и практика использования Интернет для передачи данных работающему дистанционно сотруднику. Таким образом, в некоторых отраслях (например, в ВПК, на предприятиях, связанных с гос. тайной) плата за эксперименты с плоской структурой может быть неоправданно высока. Для многих западных компаний смерть оргструктур – уже не апокалиптическое пророчество, а реальность. В России этот процесс только начинается (сказывается нехватка квалифицированных кадров и отставание информационных технологий). Однако, учитывая тот факт, что западные модели управления рано или поздно берутся на вооружение российским бизнесом, можно с уверенность сказать: смерть оргструктур уже не за горами. Всего через пару лет девизом прогрессивных менеджеров может стать лозунг «оргструктуры умерли, да здравствует сетевая организация!»