Планирование как функция управления

 

     Во-вторых, планы  для повторяющихся действий (постоянные  планы), предписывающие их сроки,  а также порядок осуществления  в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно  в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу  манёвра в случае возникновения  непредвиденных обстоятельств и  необходимости осуществления коррекции.  Следовательно, постоянные планы  используются для координации  повторяющих действий. 

 

     В-третьих,  планы для неповторяющихся действий  или сценарии (ситуационные планы), составляемые для решения специфических  проблем, возникающих в процессе  развития и функционирования  организации, определяют порядок  действий сотрудников в случаях  чрезвычайных ситуаций или экономического  кризиса.  Такие планы могут  иметь вид программ, бюджетов  поступления и распределения  ресурсов. Разновидностью таких  планов являются оперативные,  сопоставляемые на срок от  одной смены до одного месяца.

 

Определение терминов

 

     Представляет  интерес следующее толкование  терминов, связанных с планированием: 

 

v     планомерность - это основа управления;

 

v     плановость - это принцип управления;

 

v     планирование - важнейшая функция управления;

 

v     плановые задания - метод управления; разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления.

 

 

Формы планирования

 

 

    Методологической  особенностью планирования является  широкое использование программно-целевого  подхода, который предусматривает  необходимость точного формулирования  целей фирмы и их увязки  с ресурсами. Обычно цели разрабатываются  на длительную перспективу и  определяют основные направления  программы развития фирмы. Одновременно  формулируются четкие задачи  каждого подразделения фирмы  и определяются его место и  роль в достижении общих целей.  В частности, определяются не  только общий объем прибыли  и норма рентабельности, но и  различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций  маркетинга, финансирования и др.

 

     Таким образом,  в разрабатываемых фирмами планах, как стратегических, так и текущих,  формируются основные задачи  хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методом наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.

 

   Организационно процесс  централизованного планирования  у большинства крупнейших фирм  осуществляется «сверху вниз».  Такая организация процесса планирования  свидетельствует о централизации  важнейших решений в области  планирования в высшем звене  управления компании и предоставляет  определенную самостоятельность  производственным отделениям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

 

     Центральные  службы планирования имеются  практически во всех крупных  компаниях. Однако организационно  и структурно центральная служба  может быть построена по-разному  и отличаться по характеру  выполняемых функций. В некоторых  компаниях функции центральному службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно эти планы обобщают показатели, полученные от каждого подразделения.

 

 

Заключение

 

 

 

1. Планирование представляет  собой процесс выбора  целей   ради

 

   организации и  решения о том, что следует  сделать для их достижения;

 

2. Планирование обеспечивает  основу для  всех  управленческих

 

   решений;

 

3. Стратегические планы  должны  разрабатываться  с   общеорганизационных,  а  не  с  индивидуальных позиций;

 

4.  Существует  устойчивая   положительная   корреляция   между   формальным планированием  и успехом организации;

 

5.  Ключевыми  компонентами   планирования  являются   цели,

 

   указания для принятия  решений и основные этапы процесса  планирования;

 

6. Первым и самым   решающим  плановым  решением  является  выбор  целей  для  организации – её миссии и  конкретных целей, обеспечивающих  её выполнение;

 

7. Первостепенной целью  организации является осуществление  её  миссии, то есть смысла её  существования. Миссия должна  быть официально сформулирована  и о  ней  должно  быть  сообщено  сотрудникам  организации.  Миссия  служит  в   качестве  ориентира, на  котором  руководители  основывают  свои  решения.

 

   Выбор слишком  узкой цели может сузить  возможности   руководства  находить альтернативы  при принятии решений. Выбор  слишком  обширной  миссии  может повредить успеху организации;

 

8. Цели должны быть  конкретными и измеримыми, ориентированными  во  времени, долгосрочными   или    краткосрочными,    достижимыми    и    перекрёстно  поддерживающимися;

 

9. Важное значение имеет связь между ценностями,  которых придерживается  высшее  руководство,  и общефирменными  целями.   Ценности   руководства проявляются в целях организации;

 

10. Анализ внешней среды  представляет собой  процесс,  посредством  которого руководство  оценивает  изменения  во  внешней  среде  и  изучает   внешние возможности опасности,  могущие помочь  или  затруднить  достижение  целей организации;

 

11. Руководство  должно  определить  внутренние  сильные   и  слабые  стороны  организации,  чтобы эффективно осуществлять  планирование.  Управленческое обследование представляет  собой  методичную  оценку  функциональных  зон организации;

 

12.   В   распоряжении    организации    имеются    четыре    стратегических

 

   альтернативы –  ограниченный  рост,  рост,  сокращение  и   сочетание   этих

 

   вариантов;

 

13. Руководство выбирает  стратегию после того, как проведёт  анализ  внешних возможностей  и опасностей, сильных внутренних  и слабых  сторон  и  оценит  все свои альтернативы и варианты.

 

 

 

Литература

 

1.                    Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.М.: Изд-во “Дело”, 1992.

 

2.                     Герчикова И.Н. Менеджмент: Уч-к.2-е изд., перераб. и доп.М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

 

3.                    Уткин Э.А. Курс менеджмента:  Уч-к для Вузов.М.: Изд-во “Зерцало”, 1998.

 

4.                    Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник/Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – (Серия «Высшее образование»).

 

5.                    Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2002.